一、國企管控的由來
計畫經濟體制在本質上講是一個超大型的、全國統一管理的集團管控體系。母公司是國家，或者是其計畫代表——國家計委，各地方、各行業、企業都是相應的子公司和分支機構。然而，計畫經濟並不能有效地配置資源卻是個事實。原因不用詳細分析就可以列出很多，比如信息蒐集和處理困難、制訂計畫經濟的模型不可靠等。客觀來說，計畫經濟時代的管控有不少好的做法。比如，發展戰略控制、財務和物資流通的統一管理等。
進入新世紀，隨著社會主義市場經濟體制的初步建立和逐步完善，大多數國家重點企業進行了公司制改革，國有大中型企業建立現代企業制度的改革取得重要進展。在社會主義新時期，國企已逐步建立起了現代企業制度，呈現出了幾大特點：1、產權明晰；2、政企分治；3、權責明確；4、管理科學。對市場經濟體制下的現代國有企業如何進行管控，保障國有資產保值和增值，對國資委和國有企業提出了新的挑戰。
企業管控模式常見三種同時，全球化背景下，如何建立與經濟全球化和多元文化模式相適應的集團架構越來越受到關注，國內市場的國際化已經成為當今中國市場不爭的事實。大型國有企業只有大幅度提升公司治理水平和監管水平才能抵禦和面對全球化的競爭。全球化也將給大型國企的監管帶來不少新的方法，給國企監管水平的提升帶來新的機遇。此外，加入世貿組織意味著外國的中介組織會參與到國內市場中來，提升中國企業的整體監管水平。全球化也表明國有企業，特別是大型國有企業將要在國際市場上與其他公司競爭，對國企的監管提出了更高的要求。
極具“中國特色”的企業現狀決定了大型國有企業的管理模式不可能簡單的沿用西方經典的集團管理模式，集團管控就是這些因素影響下的產物。然而，一個讓人困惑的新問題又出現了：無論從體制上還是要解決的問題上，國有企業集團和大型民營乃至中小型民營企業都有一定的差異，應該如何在具體的管控模式運作中應對這個問題。
二、國企管控的概念和新要求
根據國情不同，各國的國有企業發展狀況不同。國有資產管理也存在著許多差異：
第一，以控股機構為中心的管理模式。其基本特點是，政府主管部門通過設定大型控股
公司和專業控股公司，形成控股公司體系一實現管理。義大利是實行這種管理模式的代表。
第二，以財政部為核心的管理模式。由財政部作為國有資產的所有者代表，對各行各業的國有企業進行統一管理和監督。德國是以財政部為核心的管理模式的代表，財政部處於核心地位。財政部負責審批國有企業的成立、解散、合併、股份購買與出售等重大資產經營決策措施，規定國有企業必須向政府提交的資產經營計畫，並以股東身份負責選聘聯邦一級主要國有企業監事會成員，以及管理有關企業資金供給方面的事務。
第三，以綜合協調機構為中心的多部門管理模式。在印度的國有資產管理體制中，主要是由兩個環節構成的：一是公營企業局，對各主管部門的工作提供諮詢、服務並進行協調的同時，對所有國有企業的經營活動進行全面監督；二是國有企業的主管部門，具體負責所屬國有企業的管理和運營。
經濟體制轉型的背景下，國有資產管理體制存在的問題越來越突出,然而直到2003年國務院國有資產監督管理委員會設立，才開始把變革下的國有資產管理落在實處。
按照國務院頒布的《企業國有資產監督管理暫行條例》，“國務院國有資產監督管理機構是代表國務院履行出資人職責，負責監督管理企業國有資產的直屬特設機構”。按照這個要求，國資委首先履行的是出資人的職責。不同於投資公司、控股公司或其他國家授權投資機構，他們的出資人職責是國務院授予的。更為重要的是，國資委對國有資產負責的是監督和管理，而其他投資公司則負責運營，換言之，國資委管理的是“國有資本”，而不是“國有企業”。
國資委探索有效的國有資產經營體制和方式，這就是“授權經營”。
在這樣的組織架構下，國有資產監管機構，授權經營的集團母公司，母公司投資的國有獨資、國有控股、參股企業處於三個不同的層次。其中授權經營的集團母公司與國有資產監管機構的關係是資產受託與委託的關係，國有資產監管機構是集團母公司的出資人，對集團母公司行使出資人權利及實施監督管理
1.提出授權經營的集團母公司名單，報國務院或省市政府審批；
2.負責企業產權界定、產權登記、資產評估監管、清產核資、資產統計、綜合評價等基礎管理；
3.確定集團母公司的資本總額、產業方向和主要經營範圍，審批公司章程；
4.審批企業集團的重大投融資規劃、發展戰略和中長期規劃；
5.審批或轉報企業集團母公司分立、合併、破產、解散、資本增減、發行公司債券、產權轉讓等重大資產變動；
6.選擇集團母公司的經營者，並對他們的經營業績進行任期考核或年度考核。
而集團母公司除享有《公司法》規定的法人財產權外，按照批准的授權可以享有被授予的母公司出資人的有關權利，並對下屬企業進行管理和監督。.com|28
儘管學術界和有關部門都認為授權經營是在經濟體制轉軌時期解決國有資產出資人缺位的有效舉措，但是如何建立國有資產管理體制，塑造產權強約束的“國有老闆”仍然有很大的難度。例如，國資委的具體定位：是“監管出資人”的機構，還是代表國家“履行出資人職責”的機構？國資委是一攬子承擔管理、監督、運營職能，還是國有資本的一個運營機構？如果是一個運營機構，它的主要權能如何界定，與投資和持股的企業應該建立什麼關係？如此等等，都需要在實踐中逐漸明晰。簡單而言，相對於西方集團性企業，在中國集團管控有如下特點：
1、國家巨觀經濟政策的波動（這個會越來越少）；
2、特有的公司政治，特別是在企業快速發展和劇烈變動的過程中；
3、原有的治理體制相對而言基礎較差。
三、國企集團管控特色問題剖析
我國大多數企業集團是在由計畫經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計畫經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來後也是按國家計畫、政府指令運行的。因此計畫經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關係，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特徵。
（1）集團內部的連結紐帶脆弱
相當一部分企業集團是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關聯，缺乏企業自發的利益驅動。建立在這種基礎之上的公司治理結構不具備合理性，難以形成有效的治理機制。
（2）行政治理內部化內部化
具體表現為：
1、集團的領導強調行政指揮的統一和權威性，無論是生產計畫指標還是職工數均從上至
下地直接下達給集團，領導只有執行權，沒有決策權，因而不可能對集團領導者形成有效的責任制度和激勵機制；
2、集團有行政級別，集團的主要領導者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；
3、重視行政權利的等級順序和領導與被領導的直線關係，忽視權力之間的相互制衡，缺乏有效的監督；
4、集團領導者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規避責任；
5、封閉的領導體制，集團領導者在絕大多數情況下是由集團內部產生的，集團領導能上不能下；
6、政府對企業的行政治理由企業外部移到集團內部，在人事任命、經營決策、資源配置等方面對企業干預過多，政府行政機制替代了企業集團內部治理機制。
（3）企業集團治理機制虛化
由於行政型治理的內部化和企業集團整體性功能的缺乏，治理機制呈現虛化狀態，即使形式上構築了治理結構也形同虛設。
（4）集團戰略規劃不清晰
許多集團公司仍然以一個單體公司的身份來考慮集團戰略規劃。單體公司戰略主要是關於某具體產業或公司發展的問題，範圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生化學反應，產生1+1＞2的效果。
（5）集團財務管理不健全
在集團管控體系中，財務數據指標是集團管控是否成功的標誌，也是集團管控的核心。
目前一些國有企業在集團財務管理方面表現出具體表現為：
1、母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權；
2、母公司缺乏對子公司的會計規范權；
3、母公司缺乏對子公司的財務規範權；
4、母公司缺乏重大財務決策事項以外的其他財務規範事項的權力,如資金調度等；
5、母公司缺乏對子公司完善的審計與考評權；
6、母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權；
7、母公司按照其投資額及回報比例設定子公司的利潤分配目標,並以目標利潤為其依據加以控制,只對結果的進行控制,而對利潤目標的實現過程是不聞不問；
8、母公司只是對子公司資產處置進行最終審批。
這種分散權力造成的結果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯繫基礎上，並沒有實施自身的財務管控權利，最終淪落為子公司的提款銀行。
（6）集團人力資源管理不健康
集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。
目前一些國有企業集團公司在人力資源管理方面主要表現為以下幾個問題：
1、缺乏對分子公司經營層的考核與激勵；
2、不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；
3、集團公司沒有集團人才梯隊建設及繼任計畫；
4、無法建立總部與分子公司人力資源功能模組的銜接。
（7）集團供應鏈管理脫節
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計畫、協調、操作、控制和最佳化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，並使總成本最小。
目前一些國有企業在供應鏈管理上普遍表現出管理脫節，主要表現為：
1、無法在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要；
2、無法在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本；
3、無法在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。
（8）集團研發管理不統一
研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，藉助信息平台對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。
目前不少國有企業集團公司在研發管理上相當的不統一主要表現為：
1、研發管理缺少研發體系結構；
2、無法按照體系結構組建高水平研發團隊；
3、無法設計合理高效的研發流程；
4、無法藉助合適的研發信息平台支持研發團隊高效工作；
5、無法用績效管理調動研發團隊的積極性；
6、無法用風險管理控制研發風險；
7、無法用成本管理使研發在成本預算範圍內完成研發工作；
8、無法用項目管理確保研發項目的順利進行；
9、無法用知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉澱。
（9）集團行銷管理不流暢
主要表現在：
1、不能建立總部在行銷管控的核心——行銷年度計畫、預算上，扮演什麼角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除行銷業績的波動和失控；
2、總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的行銷行為；
3、總部不能確定應該著重在哪些領域加強管控，而哪些領域是應該讓權給一線的；
4、不能保障總部的指揮和調控是創造價值的；
5、不能保障總部的管控能力和相關的人力資源的打造；
6、不能做到行銷知識與能力的系統管理；
7、不能用相應的流程和控制點來管控子公司的行銷過程，不能從過程管控中進行干預和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；
8、不能管理子公司，辦事處的業績，如何進行多層次行銷業績管控；
9、不能打造行銷團隊和接班人計畫；
10、不能針對子公司和辦事處進行行銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關係管理；
11、不能做到前後台信息暢通。
（10）集團品牌管理不到位
在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定無法完成使命的。
但是，目前一些國有企業集團公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：
1、集團品牌的管理部門不能負責總體品牌的管控，無法通過品牌組合戰略，實現強勢品牌聯合；
2、集團不能通過品牌組合的管控，實現品牌組合中的主品牌、子品牌、擔保品牌、聯合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。
3、進行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰略中，品牌之間差異程度不高。
四、國企集團管控問題根源
華彩諮詢專家認為，引起國有企業集團管控問題的根源在於以下幾個方面。
1．企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次
2.集團管控平台的缺失
集團的管控平台包括公司治理體系，集團戰略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理體系
眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當於企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環節之一
（2）集團戰略規劃
集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略，而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。
（3）公司組織體系
公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式。無論何種形式，運作的核心都在於在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關係，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。
（4）管控模式
所謂的管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。
管控模式的選擇一般基於以下三點考慮：
1、戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；
2、發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；
3、資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。
如果無法選擇適合的管控模式，那么集團管控就失去最基礎的平台。
五、大型國企集團管控的新探索
（1）國有企業發展改革要求解決集團管控問題
我國大多數企業集團是在由計畫經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，集團組建起來後是按國家計畫、政府指令運行的。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關係，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特徵。
對於國資委來說，在其極力打造的“國資委-集團公司-子公司”國資監管體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。
對於國有企業集團管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。
（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決
在央企集團管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決集團管控難題上應該採取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，採取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
國資委副主任邵寧透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今後數年國資委推進企業改革的一項重點工作。
邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防範投資風險，建立投資的授權體系及決策程式；五是要防範法律風險，法務人員要儘可能多地介入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鈎的制度；七是要真正履行出資人職權。
（3）國內集團管控專家華彩諮詢在經過多年的集團管控諮詢經驗積累之後，也摸索出一套解決集團管控的體系——複合式集團管控體系
管控體系1
管控體系2圖：華彩諮詢集團複合型集團管控體系
管控的核心框架是治理+控制+巨觀管理
管控體系建設的核心是：
1.強勢總部建設
2.對不同板塊的管控重點的判斷
3.對子集團（公司）控制體系
4.戰略績效管理
5.審計稽核體系
六、資本市場對於大型國企集團管控的新挑戰
在1998年之前，公司上市首先需要經政府審批。國家對上市發行股票採取指標額度控制，由政府部門和地方政府推薦上市預選對象，而不是按照業績挑選企業上市。而指標分配的重點是負債率較高的國有企業，上市成為解決國有企業困難的一種手段。
直到1998年《證券法》頒布，公司上市從審批制度改為核准制。作為由審批制向註冊制過渡的執行程式，核准制雖然有了很大規範，但在發行規模、定價、方式、上市時間還是由政府部門決定，並沒有通過立法將證券發行責任和權利放回市場，行政壟斷的色彩依然濃厚。
處於經濟體制轉軌時期的國有企業集團重組上市殘留著舊體制的痕跡，特別是母公司分立重組上市的方式存在不少問題。
1、國企改制上市多數是“形至而實不至”；
2、很多上市公司的表現不像一個獨立的經濟實體，其運作更像是一個政府部門；
3、上市公司管理層由省級或地方政府任命，這表明他們不是向股東負責，而是向地方政府負責；
4、上市公司沒有能力或不願意與其控股股東在人員、財務和資產上分開，這些控股股東多數是上市公司過去的主管部門；
5、上市公司與控股股東之間存在利益衝突，從而導致中小股東的利益受損。
上市公司監管《薩班斯—奧克斯利法案》的借鑑意義
按照證券市場會計監管理論，上市公司董事會中需引入一定數量的獨立董事，由獨立董事主導管理層，這樣可以建立制衡機制，防止公司管理層舞弊。
SOX法案強化了審計委員會的職責，首先規定了審計委員會的每一位成員應是公司董事會的成員，除其以審計委員會、董事會或董事會的其他專門委員會成員的身份外，不可以接受公司的任何諮詢費、顧問費或其他報酬，也不能是公司或其任何子公司的關聯人，以確保委員會的獨立性。
SOX法案的另一項重要內容就是成立一個獨立於美國註冊會計師協會的監督機構——公眾公司會計監督委員會(PCAOB)。PCAOB屬於非營利法人組織，但不屬於政府機構，其多數成員將由非註冊會計師擔任。
美國證券市場的管理制度七、國企集團管控的解決思路
國內集團管控專家華彩諮詢在經過多年的集團管控諮詢經驗積累之後，提出了對國企集
團管控的解決思路。
1．解決的框架
（1）強化對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構障礙
1、集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；
2、子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；
3、子公司高管和財務總監由集團公司派出，董事長不兼任總經理；
4、通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。
（2）強化集團控制力，推進內部重組整合，促進資源最佳化配置
1、現金流監控是重點
2、完善審計監督體系，加強績效審計和風險管理
3、加強財務管控，推進財務管理信息化
4、加強投資管控，防範投資風險
5、強化績效管控，構建“目標責任—監管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系
6、加強集團管理控制，依法行使出資人權利
7、減少管理幅度和層次，促使組織機構扁平
（3）對公司高級管理者監督體系的設計
中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種
制度上，借鑑國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平台。華彩諮詢專家認為公司的
監督體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是基礎，是關鍵，外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式的基礎，有什麼樣的融資結構就會有什麼樣的公司監督模式。
企業集團需要加強內部監督，包括完善監事會的職能、結構，確保監事會獨立行使
監督職能；另外，需要引入併購機制；還有就需要完善公司內部職工民主權益組織，充
分發揮職工對公司發展和管理的知情權和參與權，加大對管理層的監督力度。
2．具體的操作
（1）完善公司治理
公司治理一組規範公司相關各方的責權利的制度安排，是現代企業中最重要的制度
架構，它包括公司經理層、董事會、股東和其他利害相關者之間的一整套關係。通過這個架構，公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現代企業制度中最重要的架構。
公司治理是一個動態平衡的過程。它包括
1、股東與董事會之間的授權平衡；
2、董事會與經營層之間的權利平衡；
3、短期管理與長期管理之間的平衡；
4、短期激勵與長期激勵之間的平衡。
華彩諮詢專家認為一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：
1、股東、董事會、監事會的職責和許可權有清晰的界定；
2、股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足夠的監控能力；
3、董事會能有效的發現公司問題並上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；
4、符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部組織架構；
5、能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；
6、能夠及時、充分地進行重要信息的報告。
完善公司治理的方法：
1、完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資
本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機制建立崗位評價
制度。
2、完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫離。
3、完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期權、期
股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。
（2）改進管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業的管理能力，
是戰略執行、資源平衡和利益協調能力，是集團戰略結構調整並最終實現部署的基本保
障力量。增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強
管理、規避經營風險的必然要求。
加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及
清理退出這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，
規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。
重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重
組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子
公司。
在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括７項內容：
1、減少管理層次；
2、加強內部審計；
3、建立財務和會計集中控制制度；
4、防範投資風險；
5、防範法律風險；
6、建立目標考核獎懲體系；
7、做好集團體系建設。
（3）加強風險控制能力
企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意
識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險
評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。
企業風險評估主要內容有：
1、籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期
限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計畫等都應事先評估、事中監督、事後考核。
2、投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究並根據項目
和金額大小確定審批許可權，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。
3、信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定
客戶信用審批程式，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立
信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
4、契約風險評估，企業就建立契約起草、審批、簽訂、履行監督和違約時採取應
對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。
風險防範控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設定風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。
3．集團管控的預期結果
（1）強化集團的內部管理機制
在組建母子關係體制過程中，應著重從建立良好的集團關係入手，澄清幾個基本認
識，達成雙方的共識，從而才可能使集團均處於良好的和諧運行狀態之中。
1、樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，採用集團結構，帶來了投資與經營的
分離，所以作為集團的經營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地
傳達給子公司，這樣整個系統才可能處於和諧狀態。另一方面，母公司與子公司之間的關係不是對立關係而應該是良好意義上的緊張關係，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保持與母公司的良好緊張狀態是很重要的。
2、完善集團的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：
1）加強思想溝通，增進相互的了解；
2）加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落後於社會變化；
3）注重集團內部的信息交流；
4）了解其他公司的情況
3、建立良好的信任關係。
通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的採用意識，並重新認
識作為集團一員的價值，從而有利於培養一體化的意識。
（2）強化集團的競爭優勢
1、人員優勢，可以培養出真正的經營者。
2、資金優勢。
1）母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，採用集團結構，由於母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任。另一方面，在現有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例子。
2）容易進行資產交易。由於公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行控制，所以通過股權的轉讓可以實現企業的買賣活動。
3）可產生資金放大效應。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由於股票持有人分散，並且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，並能操縱其經營業務。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業，按照自己的經營戰略發展，從而產生資金放大效應。
4）子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。
5）子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內的公司”，是利潤管理的徹底分權化的單位，有獨立的經營管理機構，並獨自負有利潤責任，擁有較大自主經營、自我發展的權力。
3、其他優勢
可以有效地採用新科學技術，在採用新科學技術的過程中常常伴有風險，風險較大的事業可以採取首先讓子公司擔當的做法，同時工作的多樣化會創造出新的事業。
集團內的骨幹企業可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。
能發揮自主經營優勢，迅速做出決策，而不至於由於受程式等的制約而延誤時機。
是防止企業兼併的手段。成為大企業或集團的子公司，是保護自己免遭大企業吞併的有效措施。既能保證一定的獨立性，又有較為穩定的經營業務。
