作者簡介
唐納德·N·蘇：任教於哈佛商學院。他曾先後任教於倫敦商學院和哈佛商學院，擅長創業管理、企業策略變革與成功領導等領域。曾擔任麥肯錫諮詢公司、愛立信、康柏、LG等知名企業的顧問。名列管理學界推選出的6位“新一代管理大師”之一。被譽為是繼彼得·德魯克、麥可·波特和麥可·哈默之後的重級管理學者。
內容簡介
這樣的故事聽起來很熟悉：一家新創公司一炮打響，迅速上升為產業領導者。競爭者紛紛想模仿它，產業分析師對它讚譽有加，公司CEO把身一變成為雜誌封面人物。過一陣子，公司遇到挫折，業績不振，利潤下滑，股份開始直線下挫。到底出了什麼問題？為何優秀企業常由盛轉衰？更重要的是，該怎么做，才能避免自己的公司發生同樣的遭遇？
在本書中，新一代管理大師唐納德·N·蘇直指企業失敗課題，觸及經理人的痛處，同時提出一套非常實用的新模型，幫助經理人管理變革，從而大大延長組織的壽命。作者指出，當一家公司業績達到頂峰時，當組織做出一系列管理承諾（對核心戰略、主要客戶或創新流程）逐漸建構該公司的成功方程式時，領導者即括下了失敗的種子。由於太迷戀成功方程式，當外在環境改變時，經理人仍抱著過去管用的方法、策略或流程，作者稱之為“積極慣性”。
一般對於企業的發展，有兩種通常的認識模式：一種是生物學上的進化論，也就是每個企業都有自己的生命周期，但是這似乎很難說明為什麼在相同環境下，有些公司走得更遠，而另一些則沒有；一種是革命論，也就是經理人能夠也應該不斷地毀掉現有的成功方程式，從零開始，但長期而言，“革命”的事實很可能摧毀公司。本書提出的“轉型承諾”是介於這兩種極端之間的第三種方法。
書評
處在難以預測未來變動的市場環境，成也承諾，敗也承諾。作者在書中明確指出，只要把握承諾模型，公司就能保持健康機體，培育不斷增長的競爭力。本書是一部使用者指南，期望幫助經理人更有效地做出承諾、管理承諾和再造承諾。
編輯推薦
這是一本兼具理論與實用建議，易於閱坊的著作。大多數企業管理類書籍僅探討理論，不去解釋如何將理論套用於實際。這本書一改傳統，作者建議讀者採用許多實際做法，星期一一大早去上班時，即可用來改進人的公司。
處在難以預測未來變動的市場環境，成也承諾，敗也承諾。作者在書中明確指出，只要把握承諾模型，公司就能保持健康機體，培育不斷增長的競爭力。本書是一部使用者指南，期望幫助經理人更有效地做出承諾、管理承諾和再造承諾。
目錄
致謝
引言
第一章 承諾的生命周期
第二章積極慣性陷阱
第三章 你的公司處於危險中嗎？
第四章 轉型承諾的威力
第五章 選擇正確的固定樁
第六章 挑選合適的轉型領導者
第七章 使你的承諾更具牽引力
第八章 轉型承諾的七個致命過失
第九章 公開承諾的私人層面
引言
經理人的任務到底是什麼？許多人認為，經理人的主要任務是制定戰略——決定組織到何處競爭、應如何競爭。另一批學者認為，企業主管的主要任務是發展和管理流程（process），包括經營、決策制定與資源分配等流程。還有人強調，塑造獨特文化才是經理人最重要的工作。這些觀點大家耳熟能詳，也都有一定的道理。然而，我要在這裡介紹一個新觀點：經理人的主要任務是：選擇、做出及信守承諾（commitments），有時還需重新做承諾。經理人做出各種承諾，大到包括制定影響公司未來命運的重大決策，例如投資發展某一科技，或結束某個事業；小到例行公事，例如保證提升客戶服務品質，或允諾達成預算目標。這些承諾共同的特色是：約束（bind）組織成員未來履行特定行為。
研究“管理的承諾”（managerialcommitments），有助於了解公司一開始為何能成功，後來為何會產生並受制於慣性（inertia）以及公司最終如何因應環境變革而調適自我，或因無法調適而失敗。
我把管理的承諾定義為，創業者或經理人所採取的，能約束組織成員在未來履行特定行為的任何行動。經理人經常做出承諾，從而規範組織未來行動。有時，經理人甚至未意識到他們做了承諾。以下是最常見的承諾行動類型，描述經理人如何約束組織行為。類型之間並不互斥，可能也不盡周全，僅為我個人的研究心得。
投入資本為規範組織朝特定方向努力，經理人有時會投入現金，表明組織全力支持的態度。所有的投資，本質上均意味著現在下注——投入資金在研發、併購或廣告等方面——將來賺錢。某些投資行為可能會犧牲現階段的利潤。例如英特爾每回推出新型奔騰晶片，現有微處理器的銷路都會受到衝擊。這些失去的利潤其實是一種投資，目的是幫助公司規範未來方向，為新晶片的成功鋪路。
制定人事決策經理人在分配人力資源方面所做的決策——例如網羅更多人加入新成立改革組織的陣容，從賺錢的事業部門調派有經驗的主管去開展新創事業，或開除反對新經營方向的經理人——也是一種強有力的機制，幫助組織規範未來行動方向。
結束經理人亦可借取消備選方案規範組織行為——例如降低現有企業的產能，或通過出售、關張行動結束整個事業。結束決策最能有效約束一家公司，因為一旦結束某個事業，想要重新建立或再買回該事業，所耗費的時間與金錢確實難以估量。例如，假如福特汽車公司能夠很快用很少的錢重新蓋一座工廠，或通過市場機製取得產能，它的關張決策就沒什麼約束力了。
公開保證經理人可借公開宣誓公司將履行某事，從而約束組織行為。我們還記得，美國電話電報公司前任董事長兼CEO麥可·阿姆斯特朗（MichaelArmstrong）曾保證，該公司將達成讓數百萬傳統電話用戶成為電纜電話用戶的目標。這種公開宣誓的動作，相對增加經理人或公司未來未能實現諾言的成本，包括公司信譽受損、將來難以說服客戶再購買其產品、投資人卻步不前，或給競爭者可乘之機。經理人公開做出保證後，其個人名聲也成為賭注，因此，經理人將儘可能信守承諾，避免將來付出“必須承認自己誤判形勢”的心理成本。
公開主張經理人可借公開聲明某事，從而約束其組織。例如，某創業者公開主張，某個競爭者最具危險性，某個客戶群最有發展潛力，或某種科技最具威脅性。公開聲明迫使經理人受到約束，必須履行。員工，合伙人與客戶也會依據他們對經理人的預期，調整自己的行為。經理人通常會從一而終，以避免出現必須認錯的窘境。
與資源供應者建立關係經理人常做一些決策，以滿足外部利益相關者（銀行或客戶）的要求。這些利益相關者提供公司所需的資源，卻不見得與公司追求最佳利益站在一致立場。例如股票公開上市公司必須反應投資人的要求。最近有研究顯示，儘管可能損及長期利益，公司有時仍須滿足最大客戶的要求。客戶與投資人顯然是公司的主要利益相關者，可提供互補產品的合作夥伴也對公司有一定程度的重要性。例如多年來，英特爾與微軟的命運緊密交織。隸屬特定團體（設定標準的組織或產業協會）的業者，其自主許可權（discretion）也將受到限制。
這些關係不會憑空產生，一家公司起初可能採取一些行動，開始依賴投資人、客戶或合伙人提供其所需之金錢、技術或互補產品，彼此逐漸建立關係。例如，在某些商業評論家的筆下，朗訊公司無異於“聽任華爾街使喚的奴隸”（slavetoWallStreet）。這一結果歸因於該公司經理人的選擇：讓分家出去的公司變成股票公開上市公司。當然，沒有一家公司可以一切自己來，完全不依賴外部關係。然而，創業者與經理人在建立外部關係的初期，就應掌握自主支配許可權，決定未來將如何發展這些關係。
簽約白紙黑字的契約也能約束組織的行動。和公開保證一樣，一旦簽了約，經理人與企業的信譽也成了賭注。經理人一想起違反契約將對其信譽造成傷害，就會儘量想辦法信守契約條文——儘管契約內容有時不會詳列所有可採取的應變措施與對方要求的所有條件。此外，簽約後，監視與督促履行契約的責任，將移轉到法院或仲裁人等第三者機構上，從而限制了經理人的支配許可權。
操控信息經理人可選擇特定績效標準與控制制度，促使員工專注於執行某些任務。常言道，你評估什麼，人們就做什麼。經理人可將獎勵辦法納入績效標準，以強化承諾的重要性。如果有一批員工，公司是依新事業的實際業績發給紅利，另一批員工，公司完全依工齡長短髮給紅利，前者顯然更願意積極投入，為新事業創造更好業績。
