履歷及業績
傅軍歷任湖南醴陵市鄉黨委書記、醴陵市經委副主任、醴陵市外貿局局長等職，1990年起擔任新華聯集團的董事長，直到去年他才把公司總部從長沙遷至北京。正是這隻湘軍，從1993年就開始進京搞房地產，並已先後開發了新華聯家園、新華聯錦園、北京青年城等三個樓盤，總面積已超過100多萬平方米。
簡歷
傅軍，1957年生，中共黨員，高級經濟師，湖南大學MBA，湖南醴陵人。17歲高中畢業後參加工作，歷任鄉派出所長、鄉黨委書記、醴陵市經委副主任、市外貿局局長兼黨組書記、湖南省工藝品進出口集團公司副總經理等職。1990年，他以“實業報國”為理想，在仕途正旺的時候，棄政從商，懷揣1000美元獨自遠赴馬來西亞吉隆坡掘起“第一桶金”，自此起擔任新華聯集團董事長兼總裁，同時兼任中國外商投資企業協會常務理事、馬來西亞中資企業協會常務理事、湖南省外商投資協會常務副會長、湖南大學客座教授、湖南省總商會副會長、湖南省工商聯副主席等職。
企業發展概況
傅軍1994年合資組建湖南華聯瓷業有限公司，培育出“華聯炻瓷”品牌，產品95%以上出口，成為國內陶瓷行業的一匹黑馬。1996年合資成立山東東嶽化工有限公司，發展至亞洲製冷劑產量第一。1996年還合資成立湖南長豐汽車製造股份有限公司，打造出知名品牌“獵豹越野車”。1997年代理川酒王，1998年與五糧液集團合作開發出“金六福系列酒”，年銷售額已位居國內白酒行業前三名。
2000年集團併購雲南香格里拉酒業和廣東威龍酒業，開發出“香格里拉.藏秘”乾酒和“無比養生酒”，市場前景十分看好。此外，集團還投資餐飲業、南嶽索道、太平洋保險、康麗娜紙業等，均獲得良好的效益。
12年來，在以傅軍董事長為首的集團董事會的卓越領導下，堅持“以小搏大、滾動發展”的經營理念，弘揚“執著不移、鍥而不捨、堅韌不拔、進取不止”的企業精神，艱苦創業，負重拼搏，營業收入每年保持20%的增長速度，已逐步發展成為一個以中國和馬來西亞為主要經營基地、規模和實力迅速壯大的綜合性現代企業集團，現正向資產股份化、產業多元化、管理現代化、經營國際化的跨國集團的目標邁進。目前，集團所轄30餘家全資、控股、參股企業遍布于吉隆坡、香港、北京、湖南、山東、雲南等地，年銷售額過30億元，利稅近5億元，創匯過1億美元，員工達11000人。
集團人才開發及文化理念
傅軍公司重文憑但不唯文憑，打破學歷崇拜；重資歷但不唯資歷，打破用人等級資歷崇拜，極力提倡唯能是舉，唯才是用，堅決反對裙帶風。英雄不問出處，賢才不論年齡。只要是德才兼備，公司就求賢若渴，敞開大門，搭建舞台。為了保證魚翅出品的高質量，打造餐飲知名品牌，公司不惜重金，從馬來西亞請來金牌廚師；為了打造一支高素質的管理隊伍，公司不拘一格地從各級黨政機關、事業單位和國營企業“挖來”一百多名處級以上的優秀幹部；為了培養第二、第三梯隊，公司遍訪職介所、人才交流中心，深入眾多的大專院校，每年吸納30—50名出色的大學應屆畢業生。公司還廣開“人才渠”，發動全體在職員工都成為企業的“伯樂”，發現和舉薦各類優秀人才。公司不但把“眼睛向外”，大力引進“空降部隊”，也把“眼睛向內”“眼睛向下”，從企業第一線、從青年職工中發現“苗子”，歷經磨礪，組建“地面部隊”。
本著“人盡其才、物盡其用”的原則，公司一直營造著一種尊重人、關心人、理解人、激勵人的文化氛圍和“八仙過海，各顯神通”的競爭環境，按本事定工資，按貢獻發獎金，按績效排位子，靈活實施“有位則有為，無為則無位”的用人機制，力求責、權、利的高度統一，並通過嚴格而科學的考核評估，讓能者上、平者讓、庸者下。公司一向注重進行輪崗換位，讓管理人員和財務人員在工作豐富化中永保進取的激情，並且迅速提升自身的綜合素質，最終實現人力資源的最佳化配置和激活潛力。公司還對優秀的大學生充分授權，給他們搭舞台、壓擔子，讓他們不斷地“跳起來摘蘋果”，在逆境中磨練，在磨練中成長。傅軍董事長還慧眼識珠，把只是國中或中專畢業的許君奇、吳向東、張建宏等人培養成為享譽國內外的華聯瓷業、金六福酒業、東嶽化工等企業的領軍人物。
為了適應不斷變化的市場和日新月異的外部環境，公司不惜費用，每年誠邀專家學者、高校教師做“家教”，為企業中高層管理人員授課、培訓，了解最新趨勢，接受最新理念，掌握最新理論，及時“充電”、“輸血”、“洗腦”；為了造就企業的“脊樑”，公司長期與清華大學等名校聯姻，讓青年尖子和技術骨幹學習深造，掌握新知識，培養新技能；公司還定期和不定期地組織各類管理和技術人員出省、出國考察，參加各類權威培訓和論壇，及時開闊視野，不斷增長見識。公司今年已與湖南大學聯合舉辦經濟學在職研究生班，明年將創辦新華聯管理學院，並拿出1000萬元以上的培訓費用，與北京的名校聯手，全員性、多層次地培訓員工，儘快使企業再造成學習型組織。
為了留住優秀人才，公司一直在殫精竭慮，試圖用事業、感情、待遇、股權和品德打造人才的金環扣，以便使眾多優秀的人才長久地為新華聯發光發熱。公司隨時為優秀的人才提供具有巨大發展空間的事業平台，讓他們在企業的發展壯大中也達到人生的最高境界——建功立業，實現自我；公司突破那種冷冰凍的僱傭契約關係，以尊重人格、維護自尊為前提，營造一種“家”的氛圍，平等地予以感情溝通，忠誠地進行心靈對話，水到渠成地獲取優秀人才的信任和感恩，進而達到思想的共震、追求的相融；公司儘量為員工創造優越的工作和生活環境，提供較高的薪金和良好的福利條件，讓他們丟掉生活的包袱，輕裝上陣，全心全意為企業開拓創新，創造市場，創造效益；公司響亮地喊出“耕者有其田，經營者有其股”的口號，讓員工特別是高層管理者擁有一定的股權，把個人的利益和公司的發展牢牢地捆綁在一起，激發他們為公司的長遠發展而傾心盡力。公司還成立了積分獎勵俱樂部，實施了“百萬富翁”工程。
公司的核心領導者傅軍一向高風亮節，率先垂範，以強烈的事業心、敬業心、進取心和報國心感染員工，以非凡的經營氣魄和傑出的領導才能吸引員工，引導他們全力以赴地實現企業的崇高目標，快速創造財富，忠誠奉獻社會，不斷推動進步。
在12年的發展歷程中，傅軍董事長一向恪守誠信經商的原則，把“誠信為魂，做生意就是做人”作為企業的核心理念；重視危機管理，使每一項投資都能贏利，幾乎沒有遇到什麼重大危機；注重人際溝通，使關係行銷成為企業制勝的一大法寶；“努力讓顧客感動”，追求企業效益最最佳化；重視戰略規劃，力爭2010年使企業營業收入達到100億元、擁有3—5家上市公司。他在以新華聯為舞台培養一批批優秀職業經理人的同時，還以高度的社會責任感大聲疾呼：中國的強盛需要更多的納稅人，需要更多的不斷創造財富的優秀企業家和職業經理人。
員工眼中的傅軍
傅軍傅軍不尚空談，不圖虛名，一向把做大企業當作最大的政治，對員工對社會有著一種強烈的責任感。在他的眼裡，似乎沒有什麼困難不可以克服。
對待事業，傅總是樂觀主義者；經營企業，他是現實主義者。他富有新意而充滿激情的工作報告，常常使退縮者重新燃起希望之火，使進取者更加熱血沸騰。他犀利的目光，不僅敏銳地洞察著中國政治的走向和世界經濟的大勢，也機警地捕捉著管理細節的瑕疵和員工內心的冷暖。他有時很“吝嗇”，不該拿的錢他要求員工“一分錢也不能拿”；他有時很大方，“即使一個金娃娃也要讓有貢獻的員工抱回去”。他倡導“制度第一、權力第二”，嚴格的自律和模範的表率讓員工望而生畏。他用睿智、執著、奉獻和情感，嫻熟地統領著新華聯激情團隊，打造了一系列行業內知名品牌，也培養了一批優秀的職業經理人。如今，他為別人活著，新華聯事業就是他的生命，員工的快樂就是他的快樂。下屬們稱他作“老闆”，不僅僅因他是企業最大的投資人、最高的領導者，更因他是一個值得託付命運和前途的誠信之人、經營高手。
希望能將品牌做成藍海的一個市場
傅軍剛才也說到了我算是找到組織了，因為我之前一直在南方，在深圳呆了十幾年，去年到北京這裡來開始跟幾個同仁一起在創辦公司，到人大算是找到東家了。因為現在沒有很多好的品牌代言人，所以這樣的話，這個標題我看到還是比較有感觸，因為我們的背景在我們的品牌裡面有一個方法，我們這個方法中不僅僅認為這個品牌，以前中國對品牌的認識也是一步步在推進，以前可能認為品牌、產品，甚至都有點搞不清楚，現在基本上認為品牌不單單是一個產品，品牌應該是整個消費者對於你這個企業，你這個公司企業的總和的一種前進，我們現在不僅僅這個企業擁有品牌，實際上你的消費者也擁有這個品牌，品牌就變成了一個信仰體系，如果中外的一個企業承認這個商標，比如講愛國者，如果有一個你的用戶特別喜歡愛國者，買愛國者的MP3和數位相機，你認為他也許可能比你的一個員工更加的擁抱你這個產品，擁抱愛國者，是不是我們就可以認為他也擁有我們愛國者的品牌？所以就是說品牌是一個信仰體系。李宇春的那些玉米肯定擁有李宇春這個品牌。事實上現在從品牌來講，我們以前中國可能在這一塊的認識，從以前的標王大量的做廣告，到現在大家慢慢的可能有很多的思考。
現在來講我自己的背景我是在華為做了十年，我原來是華為的新聞發言人，所以我剛才看這本書還有當時我的發言，所以也比較理解這個東西，華為事實上在智慧財產權方面比品牌方面做的好。大概96年華為就有智慧財產權部門，但是華為到2005年才成立產權部，華為有一個理念叫做技術和市場是兩大發動機，兩大引擎，兩大推動力，到05年我們才說品牌也要成為它的第三大引擎和推動力。當它走到國際市場的時候，你不能光靠你的技術，你可能要靠品牌，品牌在這些企業是一個B2B的形式，同樣在這個市場裡面可以起到很好的作用，最起碼有兩個作用，能夠降低國外的這些運營商使用你的門檻，有一些企業被叫做CTO殺手。就是如果這個CTO決策我買了某一個公司的產品，結果這個公司的產品出了問題，我這個CTO就要下課，這就叫做CTO殺手。同樣在業界有一句話，沒有哪一個CTO會買美國的，比如說思科的產品會下課，就是它的產品如果出了問題，思科的產品都出問題了，那沒辦法了，其他的肯定會出問題。但是當你的品牌不夠強的時候，人家的決策者購買你的產品的時候，就會冒著巨大的風險，現在我就用著你的便宜一點，但是最後出問題，可能這是你決策的問題。
第二點就是品牌可以帶來巨大的溢價，也可以獲得比較高的溢價。所以在05年的時候華為跟很多的品牌顧問公司合作，我們當時跟世界級的品牌顧問公司在合作，去年4月份我離開華為，在那裡呆了11年，到北京來我做品牌顧問公司，我們當時想確實品牌是我們中國企業的缺失，包括這裡面我們跟思科打官司的案例，能夠跟更多的企業分享這些東西。說起來也很有意思，我們第一單客戶是一個珠海的企業，它當時跟日本的愛普生打一個官司，就是因為我們跟思科的這些經驗，我們在美國幫助他，還有在國內也幫助他。所以剛才我也講到了品牌戰略和智慧財產權的關係，從實物的角度來講，不是從理論上，在智慧財產權方面很多實物對你的品牌也有很大的幫助。華為到最後打完官司有一句話就是用思科方法來做一個大廣告，其實就是打完這個官司以後，華為從中國變成了一個被思科懼怕的公司，包括《財富》等等大量的記者來找我，講我們華為的故事。所以在這個方面就是智慧財產權方面的一個糾紛，而不是說造成企業策略的推廣。
另外一個方面我想再談一點，我剛才講到了品牌的理論體系，或者我們現在的方法論跟大家分享。我們把品牌看作是一個信仰體系的話，大家都知道可口可樂，當然可口可樂多少年也是品牌法才批，目前來講世界一百強的企業也許沒有中國，它可能擁有太大的消費人群，消費基數。同時大家也可以看到星巴克，或者Google，它在短短的幾年時間裡面形成這么大的規模，我們在這個品牌方面有沒有什麼東西，以前講做廣告可以做品牌，有的不做廣告它的品牌也不錯，我們覺得品牌有哪些東西是它們的基本的要素，剛才我們朱總也講了很多的要素，為我們解讀了品牌的要素。我們認為很多成功的品牌有七個成功的要素，我們叫做品牌密碼。
傅軍第二個就是信條，包括我們幫助中國企業。接下來就是形象要素，當然包括LOGO等等，其實可能超越你產品的一些特色的設計，現在聯想跟蘋果在爭哪個電腦更輕薄。還有一些像蘋果的ipod一說大家都知道，包括到星巴克都有自己的大杯中杯小杯，如果星巴克的冬粉可能會如數家珍，這就是我們通常講的這個。還有就是領導者，像我們愛國者，包括最近我們可能或跟另外一個客戶合作，專門就跟他講王石的品牌，王石這個企業家的品牌，這個領導者的品牌已經成為它的企業品牌的一部分，當然還有三星李健熙出事以後，肯定對三星這個品牌也有一定的傷害，我們可以看到有很多企業肯定給他們的公司品牌帶來了支持或者傷害。有很多企業都有一些獨特的方面，我們每天上網到頁面上搜一下或者Google，你到愛國者的專賣店去，消費者買東西可能有一些特定的做法。
還有一定就是對立陣營，應該說這個方面以前我們談的比較少，其實你的獨立陣營就是說你是什麼樣的對手，如果百度說Google是它的對手，那么你就要先樹立自己的品牌。我們原來的總經理，他原來在新加坡的一個品牌公司做中國區的總經理，被我的助手忽悠的，加入到我們這裡來。他最近寫部落格，就是講獨立陣營很好的例子，叫做單身指環，就是瑞典的人結婚都戴這個戒指，單身的就戴藍色的戒指，所有人戴這個戒指就是表明他是單身的，可以有權利示愛。我們可樂也一樣，百事可樂和可口可樂，還有更多的不是可樂的東西。還有很多人是喝咖啡的，很多人是不喝咖啡的，通過這種定義對立陣營可以幫助你發現一些市場的細分，發現一些新的商業機會，所以我剛才講的就是創業歷史、信條、對立陣營、領導者等等，實際上我們這套體系是跟我們另外一個合作夥伴一起來做的。
我剛才講的幾個方面，一個就是品牌和智慧財產權在華為的一些實踐，現在我也是在跟很多中國的企業合作，目前很奇怪，我們現在一些企業本身都是已經上市了，都不是小規模的公司，比如說有的在納斯達克有一百億美元的市值，或者在香港上市有一千億的市值，也印證了我們當時的說法。即使像華為，05年它的銷售規模幾百億的時候，當時它的品牌策略還不是特別的清晰。很多公司做到上市到一百億美金或者一千億人民幣，其實它發現自己很缺，需要補，所以我們現在希望把這一塊做成是藍海的一個市場，所以我希望以後跟品牌協會的領導多溝通。
傅軍的三朵小紅花
傅軍知道傅軍的族群，絕對沒有知道“超女”李宇春的族群規模大，但是傅軍他們卻是當今喧囂和浮躁背後的那些沉默力量中，最重要的組成部分之一。
傅軍所領導的新華聯集團成立17年來，橫跨陶瓷、化工、酒業、地產、汽車、城市燃氣等多個行業，新華聯也成為那些崇拜多元化的學者用來狂“拍”反對者的“磚頭”。“新華聯的成功就在於多元化。”傅軍自己也堅持。傅軍進入多元化並不是盲目的，一旦他決定要進入一個新行業時，總是事先把這個行業的優秀人才挖到手，然後組建一個團隊，“用最小的成本進入”。
企業家身上都具備一定的賭性，傅軍也不例外。雖然傅軍至今都不會打麻將，但是他說“我不小賭，我要賭就大賭”。很多時候，傅軍賭得很成功。去年8月，我在採訪他時，傅軍說到得意處，會很開心地說：“我要表揚一下自己。”
在近兩個小時的採訪中，傅軍一共自我表揚了三次。看得出來，傅軍這個“大賭客”，既搖色子又開盅地掌控了商業里的很多機會。
有個港商於1993年就在北京通州買了一大塊地，直到2000年依然沒有開發，地上的拆遷項目也沒有完成。港商遲遲不開發的主要原因就是認為這個地方沒有賺錢的可能，時間又要到期了，就想轉手。傅軍得到這個訊息後，非常興奮，動用多種關係，終於聯絡上對方，最終得到了這個地塊，開發了京東著名的樓盤新華聯家園和新華聯錦園。
傅軍說他當時的判斷是，這裡到北京CBD商圈不是很遠，一旦輕軌和城市快速線完善後，從這裡到北京城非常方便，這裡應該屬於黃金地段。是多年的地產實踐經驗，也是他的商業直覺讓他做出了這種判斷，並“賭得很成功”。傅軍第一次表揚自己。
傅軍的眼睛不大，可是你卻不能懷疑這雙小眼的超高眼力。目前，新華聯集團的東嶽化工已經是行業冠軍，多項產品填補了國內空白。而當初傅軍決定收購它的時候，它卻面臨倒閉，差不多要解散了。在傅軍收購後，輸入了新華聯的文化和管理理念，很快就讓東嶽化工翻身。傅軍拿收購東嶽化工這件事情又給自己胸前貼了“一朵小紅花”。最近，東嶽化工將獲得總額超過10億元的國際機構的投資。為此，傅軍可能又要得意一小陣子。
而他做得很艱難的一件事情，也是最難得到的“一朵小紅花”，卻是避免了新華聯集團的家族化。傅軍的兄弟姐妹現在沒有一個在集團工作。提起這點，傅軍非常得意，“企業初創時，由於找不到人手，自己的親戚朋友可能會參與進來，但是一旦企業上了台階，親戚朋友有可能會成為企業發展的障礙，這時候就需要動手術，這是一個非常艱難的過程”。
傅軍其實還有一件事情沒有拿出來表揚自己，那就是他把自己在集團70%的股份稀釋到32%，把多出來的股份廉價賣給公司高管。傅軍說：“說實在的，誰想給人家?那些都是錢啊，誰願意把自己的錢給別人?”可是，事業要發展，你必須這樣做，因為“人力資本遠遠比貨幣資本更重要”。
為了體現人才的價值，新華聯有一套很強大的激勵機制，傅軍說，集團里肯定有不少千萬富翁，而且百萬富翁至少有300個。讓員工百萬、千萬起來，這是讓傅軍得意又高興的事情。他說：“一個企業要感激員工為公司做貢獻，要讓員工分享公司成功的喜悅。”因此，企業領導要說話算數，哪怕說錯了也要算數。
湘人傅軍的多元化戰略
傅軍5年前，傅軍指揮部下北上，把總部從長沙遷到了京城。兩年前，北京東四環紅領巾橋旁，一幢嶄新的大廈拔地而起——“新華聯大廈”，新華聯集團北京總部所在地。
傅軍在這幢大廈的最頂層接受了我們的採訪。中等身材，前額寬廣，最引人注目的是他的那雙眼睛，不大，很有神，笑眯眯的，很快就能拉近彼此的距離。
傅軍承認自己有點累。都是多元化鬧的。傅軍不知道自己有多少財富，卻能很清楚地說出麾下47個大大小小的公司——通化葡萄酒、長豐汽車、金六福、香格里拉酒業、新華聯地產、華聯瓷業等等。一個“新華聯繫”正在形成，總的經營規模已經超過90億，涉及地產、酒業、陶瓷、化工等多個行業。新華聯還不為人知地進入了城市燃氣、綠色食品、金融、礦產等多個行業。其涉獵之廣，目前在國內尚不多見，因此有人稱傅軍為“多元化獵手”。
從仕途轉入商海
按照地域劃分，目前中國商界最活躍的商幫有浙商、粵商、晉商。近現代史上，湖南人以勇猛善戰著稱，在軍事、政治領域多有建樹，經商的卻不多，能夠成為大企業家的更是鳳毛麟角。
傅軍是湖南醴陵人。跟很多湖南人一樣，深受湖湘文化薰陶，身上具備了好勝、仗義、倔強、執著等特點。無論乾什麼，都要乾好，遇到困難不輕言放棄。
讀高中的時候，做村幹部的父親不幸去世，傅軍只好一畢業就參加工作。做過公安特派員、公社黨委書記、醴陵市外貿局長，30歲時做到了湖南省工藝品進出口集團公司副總經理，是湖南省委相中的“第三梯隊”重點培養對象。
一次瀏陽之行，徹底改變了他的人生軌跡。
1990年，湖南省社教工作隊副隊長傅軍帶領一幫人來到革命老區瀏陽。看到那些面朝黃土背朝天的農民的一雙雙無奈的眼睛，他受到極大震撼：革了這么多年的命，為何還沒有把落後的帽子摘掉？
幾個不眠之夜後，傅軍決定棄官從商。“中國不缺搞政治的，但非常缺搞經濟的。中國的強盛要靠經濟，經濟的強盛要靠企業。有能力的人不應該只是去指導、管理經濟，而是直接創造財富。”
就這樣，他毅然捨棄已經看得見的官場前途，辭職下海，帶著妻子湊來的1000美元遠走馬來西亞。
傅軍做生意，最看重誠信，即使遇到天災人禍，他寧願自己少賺點或者吃虧，也要讓客戶滿意。因此，他高價買進蓮子再低價賣給簽約的客戶，他多次進入馬來西亞的原始森林，為客戶尋找貨源。
傅軍常說自己是“一個喜歡喝酒吃肉的性情中人”，這種豪爽重義的性格，讓他在剛入商海的時候就能獲得朋友的鼎力相助。他在自己熟悉的外貿行業賺到了第一桶金。
他討厭欺騙，哪怕是應酬喝酒這樣的小事。有時，手下人看老闆喝得太多，想幫他做點手腳，這時傅軍會很生氣：“喝假酒就是對朋友不真誠。我寧願傷身體，也不願傷朋友！”
傅軍總結自己事業成功的一個重要因素，就是“會做人”。“做人是相當重要的。一個人可不可交？說話算不算數？別人信不信任你、願不願意跟著你乾？這一切都要靠做人。能考慮對方的利益，講情義、說話算數的人，朋友會越來越多，路也能越走越寬。沒人跟你乾，別人不信任你，你即使有錢也難以把事業做大。”
拿出自己40％的股份激勵高管
傅軍說，由於市場經濟還處於初級階段，中國民營企業的生存環境並不是很理想，要尋找財富，要找到利潤增長點，就必須多元化。
多元化不代表盲目參與。當他決定進入一個新行業時，一定會事先把這個行業的優秀人才挖到手，然後組建一個專業團隊。他常說：“所有合作都是與人的合作，選準合作夥伴是最重要的。我們在進入一個行業或者收購一個企業的時候，首先要看有沒有合適的人去做。如果沒有，即使我們很看好這個項目，也有可能放棄。”
最成功的一個例子是發現和挖掘了許君奇。
1994年，27歲的許君奇是湖南醴陵一個鄉鎮陶瓷廠廠長。該廠生產規模不大，正在四處尋找合作夥伴。通過朋友牽線，許君奇認識了傅軍。一席長談以後，雙方都很興奮。“傅軍的思想很前衛，對我的震動很大。”“看好許君奇這個人，有強烈的事業心和責任心，敬業，善於學習。”這是雙方對彼此的評價。
傅軍和許君奇聯手打造了一個“陶瓷奇蹟”。不到10年，華聯瓷業從一家湖南鄉鎮企業一躍成為中國日用陶瓷領軍企業，去年的銷售額達到3.8億元，今年有望突破5億元，正在醞釀海外上市。
傅軍的手下說：“傅老闆用人、識人很有一套。他看人很準，善於用其所長，而且給你充分的發展空間。他一向獎懲分明，懂得激勵，讓手下人拼了命幹活。”
在新華聯，傅軍剛開始的股份是70％，現在只有31％。短短几年間，他拿出自己40％的股份激勵390個高管。“事業要發展，你必須這樣做，因為人力資本遠比貨幣資本更重要。”
為了體現人才的價值，新華聯有一套很強大的激勵機制。傅軍說，集團里肯定有不少千萬富翁，百萬富翁至少有300個。讓員工百萬、千萬起來，這是傅軍很得意的事情。
總結自己的成功之道，傅軍認為重要的一點是，一個人要有胸懷。
“沒有胸懷是做不成大事的。比如說你能不能稀釋股份？你能不能相信職業經理人？你能不能用本事比自己大的人？你願不願意感激那些對公司做出貢獻的員工？你能不能用高薪水、高待遇去激勵你的團隊？這些問題太具體了，但很考驗一個企業家的胸懷。一個企業要想做強做大，必須真誠感激員工為公司所做的貢獻，要讓員工分享公司成功的喜悅。”
傅軍1990年代，在長沙地產小試牛刀以後，傅軍一直想進入北京地產市場，苦於沒有機會。後來，機會來了。有一個港商1993年在通州買了一大塊地，直到2000年還沒有開發，地上的拆遷項目也沒有完成。港商認為這個地方沒有賺錢的可能，又要到期了，就想轉手。傅軍得到訊息後，趕緊動用多方關係，聯絡上對方，最終得到了這個地塊，一舉開發了京東著名精品樓盤——新華聯家園。人們排隊購買的景象至今還留在售房者的記憶里。
傅軍說他當時的判斷是：這裡到北京CBD商圈不是很遠，輕軌和城市快速線完善後，從這裡到北京城裡非常方便。他心裡很清楚，他拿到的實際上是黃金地段。
傅軍在多元化道路上涉獵甚廣，但他有兩個絕對禁忌：一是不在資本市場上搞二級市場炒作；二是堅持做實業。德隆失敗後，新華聯內部曾開過專題研討會，討論德隆兵敗的原因，結論是：德隆犯的最大錯誤就是在二級市場炒作，導致了企業資金鍊的斷裂。德隆成了新華聯多元化道路上的警示燈。
李嘉誠是傅軍最欽佩的企業家。“我與李先生有過兩次溝通。我覺得他很有智慧，很大氣。他的戰略眼光真是了不起。你看他做的那些事，都有前瞻而精心的籌劃。他還沒有收購就想到了怎么出售，想到了怎么使它價值最大化。”
傅軍說，如果只是為了積累個人財富，他早就可以收手不幹了。之所以每天照舊樂此不疲工作十幾個小時，這後邊支撐他的更多的是一種事業心和一份責任感。這很吻合新華聯人對老闆的評價：從眼光和企業運營上來看，傅軍是個精明的商人；但從做人、做事的境界來看，傅軍更像是一位胸懷天下的政治家。
關於新華聯集團
傅軍十一年來，在集團董事會的卓越領導下，堅持“以小博大、滾動發展”的經營理念，弘揚“執著不移、鍥而不捨、堅韌不拔、進取不止”的企業精神，艱苦創業，負重拼搏，已逐步發展成為一個以馬來西亞和中國為主要經營基地、規模和實力迅速壯大的綜合性現代企業集團。現正向資產股份化、產業多元化、管理現代化、經營國際化的跨國集團的目標邁進。
目前，集團下轄三十多家全資、控股、參股企業，分布於吉隆坡、香港、北京、湖南、山東、湖北、廣西、江蘇等地，現有員工6800餘人。經營領域主要涉獵工業製造專業、房地產開發和建築裝飾業，內外貿易及餐飲服務業等。截至2001年，集團總資產達到13億元，淨資產接近7億元。集團成立十年來，累計完成約100億元的營業收入，創造了近10億元的利稅，其中上繳國家稅收在5億元以上，創匯達一億美金，為地方的基礎設施建設和教育事業以及抗洪救災等捐贈達1500多萬元。由我們自營和合作生產經營的“金六福系列酒”、“華聯炻瓷”、“東嶽製冷劑”、“獵豹越野車”、“新華聯房產”、“康麗娜紙製品”和“六福魚翅”等已成為了重要品牌，為社會作出了較大的貢獻。
面對21世紀“知識經濟”及世界經濟一體化的挑戰，新華聯人並未滿足於以往取得的巨大成就，而是以更大的抱負、更高的姿態，向著更高、更遠、更宏偉的目標攀登。
