信息化是指培養、發展以計算機為主的智慧型化工具為代表的新生產力，並使之造福於社會的歷史過程。（智慧型化工具又稱信息化的生產工具。它一般必須具備信息獲取、信息傳遞、信息處理、信息再生、信息利用的功能。）與智慧型化工具相適應的生產力，稱為信息化生產力。智慧型化生產工具與過去生產力中的生產工具不一樣的是，它不是一件孤立分散的東西，而是一個具有龐大規模的、自上而下的、有組織的信息網路體系。這種網路性生產工具將改變人們的生產方式、工作方式、學習方式、交往方式、生活方式、思維方式等，將使人類社會發生極其深刻的變化。 根據最新公布的2006-2020國家信息化發展戰略，信息化是充分利用信息技術，開發利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經濟成長質量，推動經濟社會發展轉型的歷史進程。在1997年6要素的基礎上增加“信息安全”為7要素。
項目準備工作
要把信息化項目當作一個工程來管理，特別是諸如ERP、CRM等大型信息化管理項目，更是要有一套科學的管理與實施方法，才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目管理的方法，基本上是不可能的。若真的要談，也都是一些條條框框的內容。從信息化項目管理的一個角度出發，即項目的前期準備工作出發，談談這個CIO如何做好項目管理的問題。
中國有句俗話，叫做居安思危，思則有備，有備無患。意思就是說，事先有了充分的準備，就不會產生禍患。 CIO在負責信息化項目的時候，也必須如此。事先做好準備，才能夠把信息化項目失敗的風險降低到最低；並且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作用具體的來說，CIO在項目之前要做好三項基本工作。
需求調研要預先做
不少人在談到信息化項目管理的時候，認為第一個步驟就是“軟體選型”。這並不妥當。因為企業在不清楚自己的具體需求的情況下，就匆匆忙忙進行軟體選型，那就好像是盲人摸象，很難取得成效。
巧婦難為無米之餐，這個米就是企業的需求。若沒有這個需求的話，就是最有能力的CIO，恐怕也很難作出一頓像樣的“信息化項目”大餐來。所以，在任何一個信息化項目之前，都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下，大致了解員工心中的想法。
如從事CIO這個職位以來，負責的第一個信息化項目就是部署企業自己的信箱系統。在接到這個指令以後，不是盲目的去跟微軟等郵件服務提供商聯繫，而是設計了一份需求調研表，向各個部門徵集需求建議。需求表發下去沒到三天，就收集上來了近百條需求。典型的有如下內容需求。
一是銷售部門要求在群發郵件的時候，能夠自動改變客戶稱呼。如企業有連個客戶，聯繫人分別為李公跟周公。銷售部門有新產品信息的話，就會像客戶發郵件通知。為了節省工作量，銷售人員往往是群發郵件。所以，銷售人員在群發的時候，希望郵件開頭的稱呼，能夠隨著客戶的不同，而選擇對應的聯繫人。如李公或者周公等等。
二是銷售部總監希望所有跟客戶來往的信件，都能夠自動在他的信箱中備份。從而來銷售總監可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且，企業不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以，讓客戶的郵件自動轉發給銷售總監，也利於其進行管理。
三是不少部門員工還反映，能否直接通過瀏覽器也可以訪問郵件系統。原來在他們以前供職的單位，也有信箱系統。但是，那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家裡辦公或者出差的時候，就非常的不方便。所以，他們就希望這次的郵件系統能夠直接通過網頁訪問。
了解到了這些需求之後，在後續進行軟體選型的時候，就遊刃有餘了。根據這份需求，向各個信箱系統提供商一一詢問。若能夠一一實現這些需求的，就列入了候選供應商。然後再根據信箱伺服器的價格、性能等因素最後確定具體的合作廠商。
項目目標要預先定
目標對於信息化項目來說非常重要。因為信息化項目跟實體項目不同。如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來，大家都可以看的到，所以管理起來就比較方便。但是，對於大部分信息化項目來說，有很多都是比較空的內容，或者說，效益可能要等到項目上線後幾個月才能夠反映出來。如ERP系統的提高倉庫庫存準確率、提高庫存周轉速度這些內容，只有在ERP系統上線後半年左右的時間才能夠體現出來。故若在項目開始之前，沒有定義相關的目標，則項目就很難管理與控制。
就再以上面這個信箱項目為例，在做好初步需求調研的同時，還著手進行項目目標的制定。
如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好，會增加項目的成本；定的太短也不好，會影響項目的效果。所以，就跟一些過來人討教。根據他們的建議，結合公司具體需要實現的需求，設定了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。
如對於什麼時候實現什麼目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發來完成，但是這往往需要花費比較多的時間。所以，若讓所有的需求一次性完成的話，則往往會影響項目的上線時間。做法是對項目進行分段實施。所以，CIO接下去要做到就是根據自己對這個項目的了解，對項目進行分割。在什麼時候完成什麼樣的目標，進行清晰的定義。之所以這個工作要預先做，主要就是為了防止對軟體公司牽著鼻子走。因為若不事先有計畫，則對方就很可能按照他們的業務繁忙情況來安排工作。這顯然對於企業來說，是不利的。
如對於項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業，實施一個ERP項目，選型時間就花了一年多。雖然說，選型工作是非常重要的，但是，花了這么多時間，就有點過頭了。一年多下來，員工的耐心都給你磨掉了，以後哪還有什麼動力來實施這個項目呢？所以，在制定目標的時候，最好對項目選型有最後的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時間。
總之，目標是指導我們工作的工具。雖然說，計畫遠遠沒有變化快。但是，若沒有目標計畫的話，則在信息化項目的推進中，很容易迷失方向，也很容易被對方牽著鼻子走。
項目成員要預先確定
信息化項目若光靠CIO一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟體，如ERP、CRM等等要全公司動員。所以，CIO在項目之前要做的第三項準備工作就是要確立項目成員。
首先，CIO要確定項目的負責人。火車跑的快，全靠火車頭。項目負責人對於信息化項目的作用，就好像這個火車頭。一個信息化管理軟體部署的效果好不好，其實，80%左右要看這個項目負責人。對於大多數管理軟體來說，CIO並不是一個很合適的項目負責人人選。因為CIO由於工作背景等因素的限制，對於企業管理實務掌握的並不是精通；另一方面國內很多企業的CIO權利沒有想像中的那么大，很少參與到企業的業務決策層去。所以，CIO在信息化項目中的角色，應該是“有權利”的副職。利用項目管理員的專業判斷來做好項目的推進工作。
其次，CIO要考慮關鍵用戶的穩定性。任何一家企業都不希望自己公司為他人做嫁衣裳。由於有些CIO在事先沒有考慮到這方面的內容，結果有不少的員工等到這個項目結束後（甚至還沒上線），學完了東西就跳糟走人了。這對於企業來說，影響是巨大的。缺乏關鍵用戶的支持，項目的效果與進度都會打折扣。所以，CIO在招募項目成員的時候，最好能夠跟人事經理對公司管理團隊的穩定性做個評估。若員工不怎么穩定的話，則要採取一定的措施，來保障軟體關鍵用戶的穩定性。不要讓企業為其他單位白白的培養人才。
再者，要合理設定項目小組的人數。若項目參與的人數過多，則會影響企業的正常生產經營活動；同時，嘴多口雜，也很難統一意見。若項目參與的人數太少，則出主意的人就睡比較少；某個關鍵用戶離職後對於企業的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時，一般每個部門抽調兩個人左右。如此關鍵用戶離職後也可以有人接任，同時也不會對部門的正常運作產生多大的不利影響。若部門人數比較少的話，則可以只有一個人參加。但是，無論部門業務是否跟這個項目有關，一定要有人參加。因為企業各個部門是一個團隊，即使沒有直接關聯的話，也會有他們需要配合的地方。故他們的參加，有助於項目的整體進度與效果。
預則立，不預則廢。在信息化項目開始之前，做好相關的準備工作。只有如此，CIO後續的工作才能夠順利展開；才能夠把信息化項目的主動權掌握在自己手中。所以，筆者建議各位CIO，在負責信息化項目的時候，要切實的做好項目的前期準備工作，特別是上面的三項內容。這是信息化項目得以保質保量按時完成的一個必要條件。
