作者簡介
高鶴，江西餘干人。畢業於中國社會科學院研究生院經濟系，獲經濟學博士學位。之後在北京大學光華管理學院與中國華融資產管理公司，從事金融學博士後研究工作。現在華融證券股份有限公司資本市場部從事併購重組方面的工作。
曾先後在上市公司、中央企業、資產管理公司、證券公司從事投資管理與分析、巨觀研究、投資銀行等工作。曾是多家媒體的專欄作者。在多家高校講授《高級經濟學》等課程。承擔、參與過多項國家重點課題研究工作，發表文章50餘篇，出版譯著1部、參編著作多部。獲得中國高校科學技術進步一等獎，北京市科學技術二等獎等榮譽稱號。
編輯推薦
央企海外尋礦里程碑
中鋼收購澳中西部公司
一口鍋引發的爭論
SEB國際併購蘇泊爾
併購亮點大組合
國美併購永樂，大中
技術驅動
2008年電信業重組
啟動中國鋼鐵整合時代
寶鋼併購八綱
新《海國圖志》
併購回馬槍
招商銀行收購永隆銀行
情理之中意料之外
微軟併購雅虎
目錄
要約收購
央企海外尋礦里程碑：中鋼收購澳中西部公司
象吞象：英博啤酒併購AB公司
複雜中的簡單：東方電氣整體上市
一口鍋引發的爭論：SEB國際併購蘇泊爾
出售的藝術：可口可樂併購匯源果汁
協定收購
與眾不同的出價：拜耳醫藥收購東盛科技“白加黑”
資本與人的較量：達能強行併購娃哈哈
併購亮點大組合：國美併購永樂、大中
政府推動，多方共贏：上汽集團併購南汽集團
軍工入注，開創先河：西飛集團入注西飛國際
技術驅動：2008年電信業重組
啟動中國鋼鐵業整合時代：寶鋼併購八鋼
競價併購
重金奪商機，手段成典範：濰柴動力合併湘火炬
新《國圖志》：中聯重科收購CIFA
併購回馬槍：招商銀行收購永隆銀行
併購專家的併購：高盛收購雙匯
其他併購
從加法到減法：天威保變與天威英利的分分合合
情理之中，意料之外：微軟併購雅虎
……
序言
在策劃之初，本書的定位就是要適合專業人士在飛機上或者在旅途中閱讀。一直以來，我自己就比較喜歡這類“飛機場式讀物”。這類書籍往往寫得生動有趣、通俗易懂，同時義不乏專業性，有足夠的知識含量，邏輯清楚而富有啟發性，適合在機場候機和乘機旅行時閱讀消遺。很可惜，國內這方面的專業書籍比較好的還不是很多，譯著相對多一些。自從放下研究工作轉而從事企業併購重組方面的實務工作以來，我便幾乎成了空中飛人，在候機和乘機過程中常常感覺無所事事，找不到一本適合閱讀的書。現在有機會自己來寫一本這樣的書，而這本書的內容又與自己的工作緊密相連，倒是很值得一試。於是我便開始了本書的創作。
本書一共收集了18個最近兩年發生在國內外資本市場的併購案例。案例是包含著一定原理並引發人們思考的真實故事，要講好這些故事並不容易。為方便閱讀，本書每個案例都單獨成篇，但又各有側重，分為選取理由、併購概略、案情回放、案例評鑑、案例連結這五大塊內容，以普遍性、可讀性和專業性作為選擇和編撰的依歸。
在選擇和編撰這些案例時，我儘可能確保每個案例都具有普遍意義的主題，能夠體現一家或數家企業併購重組過程中可能會碰到的問題，有值得借鑑或吸取教訓的點。
文摘
再加上該方案遠低於當時市場的平均對價，更低於屬於同一集團的東方電機股改10送2．7的對價方案，媒體和市場上便不斷有“東方鍋爐、東方電機：借股改實施驚天陰謀”、“小心東方鍋爐的股改圈套…‘這是公司故意做差方案，打壓股價以便機構吸籌”之類的傳聞。於是在宣布召開股東大會投票後不到14天，2006年7月3日，東方電氣集團匆匆取消此次股改動議。
東方電氣集團董事長王計在事後解釋道，當時“我們思想上沒有統一到位，我們的論證也沒到位，我們整個的研究也沒做夠，所以跟廣大投資人的溝通不能做到位，所以說匆匆忙忙地按照行政規定的時間推了一個方案出來，發現投資人反應很強烈，所以我們立刻調整”。
2006年8月7日，東方鍋爐推出第二套股改方案，方案調整為“非流通股股東向流通股股東每10股支付2．2股股份作為對價以獲得上市流通權”。與第一個方案相比，對價水平提高了近80%。8月11日，經過權衡後，將對價再次提高到每10股送2．5股。8月22日，該方案得到國資委的批准。
應該說，在當時的證券市場中，這第二次方案的對價不算低，但在2006年8月28日股東大會表決時，參加表決的前十大流通股股東中有4家投了反對票，這個方案遭到金信證券、金信信託等機構投資者的反對，再次宣告流產。
對於第二次股改失敗，東方電氣集團王計在一次接受媒體採訪時表示：“感覺到比較意外，也不太願意接受這樣一個結果，因為畢竟我們做了很多工作。有些人向我們提出了一些不符合上市公司管理規則的要求，我們沒有承諾……這樣大的企業，也許可以接受失敗，但是不能接受違規譴責，我們不能扔掉誠信的效果。”接連兩次股改被否，不少人開始擔心東方鍋爐會不會在證券市場中被“邊緣化”，畢竟大部分卜市公司都已相繼完成了股改。
“禍兮福所倚，福兮禍所伏。”連續兩次失利後，東方電氣集團似乎反而看到了整體匕市的機會。也足符合國資委關於進行央企業務整合的要求，但更主要的推動力還是來自市場環境的變化。
第一個市場變化是國內電力投資體制發生丫變化。國家成立了五大電力公司，原來各個獨立的小業主都變成丫大業主，需求比較全面，要求系統解決方案、系統性服務。過去是單兵作戰、游擊戰、陣地戰的方式，現在到了大會戰的時代。“過去的業主們都是國內的業主，國內的業主們都有一個特點，我可以用哈爾濱的爐子，用東方的汽輪機，或者是用上海的發電機，或者是換過來，那個時候是可以的，符合那個市場的基本特點。但現在不同了，我們國家對電……
