編輯推薦
企業發展不好，政府是罪魁禍首嗎？
獎金肯定是花在刀刃上的錢嗎？
員工上班網購，管還是不管？
達成預期目標是否就可以犒賞三軍？
做假賬的高管比小偷更高尚嗎？
整日戰戰兢兢、如履薄凍的管理者們，是時候了解管理的真相了！
以不同的方式讀非凡的見解
現在，管理方面的書浩如煙海，而且很多書動不動就拿成本、績效、戰略等術語唬人。讀者往往陷入其中，沾沾自喜於自己掌握了“管理真知”，但又常常困惑於這些“管理真知”為什麼解決不了實踐中的管理問題。
是時候撥開迷霧了！這本書不跟你講什麼大道理，而是從管理中常見的27個似是而非的理念入手，語言淺顯生動，每章的篇幅都很短小，讓你在輕鬆愉快的閱讀之中認清管理中的失誤。
在讀這本書的時候，你可以翻開目錄，看看哪一章最刺激你的神經，你就先讀哪一章。
另外，你在讀這本書的時候可以循著以下線索，也許對你來說，這是條捷徑。
第2章到第6章是與人有關的管理，其中的人包括員工、客戶和公司管理者；第7章到第13章與創造適宜的工作環境有關，其中涉及工資、獎金、福利、加班等；第14章到第20章是關於如何當領導的，它告訴領導者應該如何溝通、如何傾聽、如何表現自我；第21章到第25章是關於如何界定企業成功，以及如何實現成功，預期目標、股東回報哪個更說明問題？第26章到第28章是關於企業及企業家的社會責任的？
不管你怎么來讀這本書，你都會有所收穫，而且你最後一定會慶幸自己讀到了這樣一本不同尋常的管理書。
管理者們整日克勤克儉，但沒人告訴他們：“你們是在瞎費勁”。因為傳統管理理念漏洞百出!
是時候了解真相了，如果你覺得客戶很重要，可又不知該如何取悅他們，你應該看看第2章；如果你對管理、監控員工感興趣，你可以看看第3、9、10、11章：如果你正試圖節約成本，你應該看看第7、8、12章：如果你對怎樣成為高效的、成功的領導者感到困惑，請一定要讀一讀14、15、16、17章；如果你正為公司的前途憂慮，不知道該何去何從，也許第21、22、23、24、25章對你會有幫助……
內容簡介
本書各章涉及了多方面的管理主題，但有三大重要觀點，貫穿了本書的各章，並有助於解釋公司為什麼會做出糟糕的選擇。第一，要重視反饋效應，因為行動往往會造成意想不到的後果；第二，對組織和人過分簡單化、機械化的認識，似乎在理論和實踐中都頗為盛行；第三，本來相當明顯的選擇和認識被過度複雜化。
這本書涵蓋了許多觀點，讓你可以了解許多不同的主題和洞見。因此，本書有一個很簡單卻很重要的閱讀方式。判斷你當前對哪個主題感興趣，以及你此刻面臨的最重要的決策是什麼。你是要決定當前的福利政策嗎？你打算減少福利，節約成本嗎？或者，你想把責任和決策權卸下來，交給員工嗎？你正打算招聘員工嗎？你在思考如何利用背景信息來下這個決定嗎？你正面臨著影響他人的挑戰嗎？你需要變得更為有效嗎？你想知道為什麼人們總是如此重視“最大化股東價值”嗎？股價真的是衡量公司或經營成果的良好標準嗎？你覺得預算流程讓你和同事沒法做出合理的業務決策嗎？即便你不是組織領導者，你希望以員工或公司客戶的身份更好地理解有關業務的問題嗎？本書涵蓋了大量相關主題，因此請從你最感興趣的地方入手吧。
作者簡介
傑弗瑞·菲佛是史丹福大學組織行為學教授，於1979年開始在斯坦福執教。撰寫或參與撰寫過12本專著, 包括《知行差距》、《人力資源方程式》、《潛在價值》、《管理權力》、《管理的真相》等。 他於卡內基大學取得學士和碩士學位，在斯坦福拿到了自己的商學博士學位。菲佛曾在伊利諾州立大學、加利福尼亞州立大學伯克利分校當過教師，在哈佛商學院、新加坡管理學院、倫敦商學院和巴塞羅納IESE做過訪問學者。 菲佛擔任過Audible Magic公司和索諾聲公司（SonoSite）的董事，在發行量達65萬冊的《商業2.0》雜誌上開有專欄，在全世界28個國家開辦過高級主管培訓課程，並為全美多家企業、協會和大學提供過教育及諮詢服務。
目錄
第1章 管理者最擅長的就是胡扯
第2章 花在軟體上的錢都是打水漂
第3章 公司可能成為大家庭嗎
第4章 命苦不能怨政府
第5章 抓住機會多犯錯
第6章 一手遮天鼓勵“搭便車”
第7章 裁員減薪不是萬金油
第8章 醫療保險、退休計畫，永遠的痛
第9章 員工上班網購，該不該管
第10章 天道酬勤不再是真理
第11章 獎金不一定是績效推動劑
第12章 節省福利，適得其反
第13章 什麼人是最佳的CEO人選
第14章 野心勃勃，讓別人嫉妒去吧
第15章 總裁的誠實難道會有害
第16章 花點時間閒扯
第17章 讓我們到一線去
第18章 別再對我說甜蜜的小謊
第19章 識時務者不一定是俊傑
第20章 閉嘴，我不想聽你的藉口
第21章 達到預期目標≠100分
第22章 只盯著股價會讓你近視
第23章 榜樣的力量不是無窮的
第24章 併購只是一種衝動
第25章 漂亮的戰略不能當飯吃
第26章 工會其實很可愛
第27章 別再曬高管的工資了
第28章 高管犯罪一樣讓人瞧不起
媒體評論
傑弗瑞·菲佛將學術嚴謹與實踐天賦巧妙地結合在一起。他立足於研究，顛覆傳統管理理念，力圖引領當代的領導者。他是管理領域一顆耀眼的明珠。
出的組織行為學專家。這本書是經過他深入思考後形成的理論與實踐相結合的洞見。你要像吃中餐那樣來讀這本書，從豐富的選單中選擇你想吃的，吃過後，你很快會想再多吃些。
——加里·拉夫曼，哈拉斯娛樂公司主席、總裁兼CEO
傑弗瑞·菲佛在本書中採用了從其他人的錯誤中學習的原則。 他在書中展示了短視的管理者如何偏離成功的軌道，從而幫助其他管理者不再重蹈覆轍。
——戴維·凱利，IDEO公司創始人及主席
書摘
第1章 管理者最擅長的就是胡扯
公司、非營利組織和政府部門的領導，面臨著紛繁複雜的挑戰。首先一條便是，面對與經濟利益相關的高風險局勢，高層管理者必須做出數不清的決策：人事聘用、員工安置、如何競爭、如何領先、如何應對各類不同的外部支持者和政策問題，如何管理自己的事業，基本上，也就是找出行得通的辦法，對諸多重要事宜採取行動。其次，對於這些事情，當今的管理者需要行動指導和建議，但不能，也不會花大量時間翻閱長長的論文。第三，要是公司隨大流，按照傳統的做法去乾，他們一定會發現，大多數傳統做法都是錯的。
本書的用意，在於喚起人們的反省和思考。我的寫作目的，跟我平常大多數活動一樣，是要“教育”讀者。我在商學院做了30多年教授，我逐漸理解到，所謂教育，不是告訴人們已知的事情，也不是提出他們本來就同意的觀點。教育的重點，是幫助人們用不同的方式看待和理解事物，質疑固有的假設和觀念，推動人們思考、提問，從而揭示一些基本的見解。
本書各章涉及了多方面的管理主題，為幫助讀者理清這些討論的共同之處，讓我們來看看幾條貫穿大多數章節的線索。
共同的主題
幾乎每一天，甚至一天裡有好幾回，我都會讀到一篇有關某家組織的文章，或是看到一家公司及其領導的所作所為，令我會忍不住叫出聲來：“他們在想什麼呀！”組織管理的現實往往跟呆伯特的漫畫相差無幾，只不過，前者給公司和員工造成的影響可要嚴重得多。然而，組織的領導者們大多是努力的、嚴肅的人，他們花了大把的時間和精力想把工作做好。可這個問題跟努不努力、夠不夠聰明沒關係。為什麼會有那么多公司、那么多管理者做了那么多錯誤的事情？質量管理運動教導我們，要深挖問題的根源，以便從頭解決難題。同理，組織面對的不少問題，根子其實在人們的思維定式和行為上。
有三大重要觀點，貫穿了本書的各章，並有助於解釋公司為什麼會做出糟糕的選擇。第一，要重視反饋，因為行動往往會造成意想不到的後果；第二，對組織和人過分簡單化、機械化的認識，似乎在理論和實踐中都頗為盛行；第三，本來相當明顯的選擇和認識被過度複雜化。仔細思考這些觀點及其含義，我相信，這有助於你更好地理解該做什麼，並做出更為明智的判斷。
重視反饋
有行動，就有結果。有決策，就有反響。公司對人們做了什麼事，人們就會有反應。由於在行動之前，我們沒有料到可能出現的結果、反響和反應，於是出了問題。這類情況實在太多了。在後面的章節中，以及在我們的日常生活中，這類忽視反饋的例子很多。
以下略舉幾則。
不少公司一碰到財務麻煩，就動手削減工資和福利。削減員工支出，降低勞動力成本，照理說應該能夠緩解組織糟糕的財務狀況。可這么做大多事與願違，讀者可能能想到其中的原因。
向高層管理人員授課的時候，我有時會做下面這個小小的思維實驗。我會走到某個人身邊，對他說，“假如你在我的公司工作，你工作稱職、經驗豐富、做事努力，竭盡全力想把工作做好，因為你認為這是自己份內的事。然後我跑來對你說，‘組織陷入了艱難時期，喔，對了，這可能是戰略失誤造成的，總之跟你無關。為了恢復公司的利潤率，保持財務上的可持續發展能力，我們必須減薪1/4，同時降低福利等方面的員工支出。’你對此會有什麼感覺？你會採取什麼樣的應對行動？”我還從來沒碰到哪位高層管理者回答說：“為了維持公司的運營，謝謝你做出了這樣艱難的決定。”相反，人們一般會有兩種反應。第一種，立刻辭職，另謀高就。而且，出於可以理解的原因，他們這么說的時候，會很生氣，很有情緒。第二種，因為勞動力市場方面的原因，他們沒法立刻走人，他們的反應會是，偷懶，磨洋工，該做的事儘量拖，甚至故意把事情搞亂，藉機報復管理層。
減薪固然能立刻減少工資支出，但它的副作用呢？首先，它迫使人們離職而去。而什麼樣的人能夠立刻找到新工作？通常，是那些技術最好、經驗最豐富、績效最高的能幹的員工。能幹的人走了，公司的處境會變得更艱難，因為重上軌道所必需的技能都流失了。其次，即便是那些留下來的人，減薪也使他們不想幹活，不想獻計獻策，甚至故意消極怠工。很明顯，這些反應會讓組織績效變得更差，更難於改進。因此，公司往往會陷入惡性下滑，看看到底是削減成本來得快，還是削減成本所帶來的惡果對組織績效的消極影響來得快。
再舉一個例子。寫這本書的時候發生了這樣一件事：由於《洛杉磯時報》的發行人拒絕執行將編輯部人員削減1/4的命令，該報的母公司把發行人給炒了。很多報業公司似乎對媒體行業的競爭環境以及成功來源存在一個有趣的認識。面對來自電視和網際網路等新聞媒體的激烈競爭，報業公司的典型反應就是削減報導成本和其他編輯支出。雖然采寫新聞的員工數目減少了，可報紙的版面照樣得填滿。於是，他們就從網上新聞等渠道摘選內容，填充版面，甚至直接轉載其他報紙的文章。
想想赫斯特出版集團（Hearst Corporation）下屬的《舊金山紀事報》吧。星期日那天的報紙，新聞版的文章大量轉載自《紐約時報》（其他日子也差不多）。人們不禁要問：為什麼還要買這份報紙？由於對員工的投入不足，報紙品質下降，獨特性逐漸喪失，它的存在還有什麼意義？為什麼不直接去買《紐約時報》？畢竟，這份報紙捨得在自己獨具特色的新聞采編方面下功夫。這就是問題的癥結：報紙質量越差，人們就越不願意訂閱。於是訂閱數下滑，再次裁員，就這樣一步步陷入了惡性循環。在媒體市場飽和的情況下，唯有文章的質量和新鮮的觀點，才能帶來足夠的競爭優勢。在報紙，或者其他任何行業，低質量的、無差別的、非原創的產品，救不了公司的命。
我們是有辦法在採取行動前考慮可能的反饋，以及可能造成的結果的。有些成熟的分析方法需要建立正規的模型，比如，在麻省理工學院的系統動態實驗室，納爾遜·瑞朋寧和約翰·斯塔曼就在從事這一工作。但在公司安排下一步行動的時候，花點時間想想該舉措可能產生的後果，並將相關反應考慮在內，根本用不著什麼正規模型和場景分析。
激勵和成功沒那么簡單
第二樁給公司帶來麻煩的事情，大概是對人的行為和組織績效持有過分天真、簡單且不準確的認識，並以此作為採取行動的依據。本書中這類例子不少，現實生活中更多。
對人的行為的主流看法，幾乎可用呆板來形容。如果你想讓員工做事，要么施加正面的誘導，要么就威脅他們、懲罰他們，或者兩手都來。而我們的公司，就憑藉這樣的認識採取措施！他們似乎以為，沒有外部因素，人就只會傻站著不動——就跟牛頓第一定律說的一樣，沒有外力作用，靜止物體保持靜止。
但我們知道，這種看法是不對的，而且獎懲機制存在的問題也很多。有了外在動機，即便是做自己不喜歡、不相信的事，人們也覺得是合理的。因此，使用物質刺激會削弱甚至破壞人們的內在動機。通過獎懲措施控制人們行為的做法，會激起人們的逆反心理，也就是說，人們會對著幹——不讓做什麼，就偏要去做什麼。大多數激勵是僵化的乾涉手段，所以我們不時會碰到事與願違的情況。比方說，學校獎勵能提高學生考試分數的教師，結果卻發現，學生考試分數的提高，靠的是各種作弊手法。
對於組織的成功，以及組織如何取得成功，我們的看法同樣過分簡單化。我們崇拜成本最低的組織。我們仰慕規模最大的公司。但在不少行業，只有各方面配置最佳的公司才能實現成功，而那些成本最低的公司卻不見得能興旺發達。舉個例子，在食品零售行業，全食公司（whole Foods）在很多方面的成本都頗高，但利潤卻比競爭對手們更豐厚，因為人們願意多花錢買自己真正想吃的東西。同樣道理，在不少行業，利潤最豐厚的公司，並不是規模最大的公司。光看銷售額，豐田比不上通用，可利潤卻一直比通用高許多。西南航空公司規模並非最大，可利潤卻一直最高。類似的情況數不勝數。
如果公司按照這些過分簡單且不正確的人類行為及組織績效理論採取行動，必然會做出不當的決策，造成拙劣的結果。有志於克服這些問題的公司，可以多花點時間，獲取必要的事實、記錄以及其他行為理論。不錯，這得花時間、花精力。但多點遠見，多些學習，能避免慘痛的失誤。
有時候正確答案很明顯
讓公司陷入麻煩的第三大問題，是把事情過分複雜化。乍一看，這似乎跟上述觀點互相矛盾，其實不然。事實上，人和組織的行為，一般都是可以理解的，也很容易弄明白，只不過，靠不少廣為人知的傳統觀點卻解釋不了。
比方說，“互惠規範”是個簡單而有力的概念。說它簡單，因為它的意思是：好感和惡意都是相互的。在與他人的交流互動當中，人們希望彼此的好惡能大體保持平衡，要是自己的努力一直得不到回報，他們就不願意為別人做事。別人對你不友善，你對他們也不會友善。說這個概念有力，是因為互惠是個放之四海皆準的規範，在已知的所有社會形態中，你都能看到它的身影。
現在讓我們來看看互惠規範對公司人事管理決策有什麼樣的幫助。如果公司為員工提供培訓，捨得在員工身上投資，那么員工就會以忠心和努力回報公司。如果公司提供的薪水和福利很慷慨，比市場標準，也就是喬治·阿克洛夫（George Ackerloff）等經濟學家所謂的效率工資高一些，那么人們很可能會用無條件的投入和依戀來回報公司的大度。反之亦然。削減培訓，削減員工福利，人們會覺得不平衡，對公司自然就不那么忠心耿耿，幹活也不那么賣命了。
這些章節的中心思想在於，行動之前要先思考，要把反饋效應考慮在內，分析問題不光要靠行為學的確鑿實證，還要靠我們的常識和觀察。活生生的現實說明，有常識的人不多，願意深思熟慮的人也少。但這同時也意味著，只要人們願意為此付出努力，超越傳統的管理理論並非難事。
