第一部分 概述
第1章 價值驅動：預算與特徵成本法的目標
1．1以價值創造為目標
1．2價值創造的方法
1．3公司強調價值創造的原因
1．4傳統的計畫和預算體制通常導致價值毀滅
1．5新的創造價值的預算和計畫方法
1．6使用作業成本預算和特徵成本法的好處
第2章 從傳統預算轉向作業成本預算和特徵成本法
2．1傳統預算：為何在大多數組織都以失敗告終
2．2傳統預算簡述
2．3傳統預算的缺陷
2．4使用作業成本預算和特徵成本法進行價值驅動的優勢
2．5價值創造要求新的產能管理觀
2．6組織必須識別實際的和過剩的產能
2．7價值取決於價值鏈的同步性
2．8卓越需要客戶反饋來造就
2．9錯誤是用來學習而非譴責的
2．10關注特徵
2．11將這些原則套用到作業成本預算中
第3章 連線戰略和預算流程
3．1連線組織戰略
3．2確定組織目標
3．3將顧客需求轉化為戰略目標
3．4在確定組織戰略前設定現實的目標
3．5確定計畫指導方案
3．6設定業務流程目標的方法
3．7小結
第二部分 作業成本預算基本原理
第4章 將戰略轉化為流程和作業框架
4．1作業定義
4．2產出和產出指標
4．3資源
4．4成本的可追溯性
4．5業務流程一覽
4．6連線戰略和作業
4．7評估當前業績
4．8確定業績衡量指標
4．9業績衡量必須有預見性並與價值創造緊密相關
4．10確定業務流程和作業指標
4．1小結
第5章 預測收入、產量和工作量
5．1引言
5．2預測收入和產量的考慮因素
5．3顧客統計和顧客需求
5．4顧客產品概念
5．5長期利潤和成本目標
5．6特徵成本法：確定成本和利潤目標
5．7顧客需求驅動銷售價格和銷售數量目標
5．8確定工作量
5．9預測產品或服務直接相關作業的工作量
5．10分析作業清單
5．1l確定支持性作業的工作量
5．12確定特殊項目的工作量
5．13預測工作量
5．14利用當前作業分析預測工作量
第6章 產能管理
6．1產能定義
6．2管理產能
6．3產能管理方法
6．4管理過剩產能
6．5小結
第7章 特徵成本法：作業成本預算概貌Il
7．1引言
7．2流程結構與工作量鎖定成本結構
7．3成本差異是流程差異的直接結果
7．4導致流程差異的三個來源
7．5特徵成本法模型
7．6小結
第三部分 方法論
第8章 根據特徵制定作業成本預算
8．1業務流程與作業層級：定義工作單元
8．2實施作業的原因
8．3業務流程與作業幫助企業聚焦於戰略
8．4作業成本預算編制實例
8．5編制產品或服務的業務流程預算
8．6小結
第9章 審核並最終確定預算
9．1計畫並創建業務流程預算
9．2預算審核小組
9．3比較戰略目標與預算的業績
9．4最終確定作業以及業務流程的成本和業績目標
9．5預算作業和業務流程的成本計算
9．6使用業務流程報告最終確定預算
第10章 信息的使用
10．1作業分析是持續改進的基礎
lO．2非增值性成本定義
10. 3作業分析有助於減少浪費並促進持續改進
10．4持續改進作業：五步法
10．5持續改進對任何業務流程和作業都有用
10．6改進作業和產出的六種方法
第11章 差異分析與計畫指導原則
11．1引言
11．2開始
11．3目標市場定位
11．4制定作業計畫指導原則
第12章 業績報告與分析
12．1業績報告定義
12．2作業業績報告實例
12．3發現最佳實踐是業績報告的關鍵
12．4制定流程控制
12．5信息系統
12．6小結
第13章 組織範圍的改進
13．1流程再造的重要性
13．2實施的四個階段
第14章 結語
14．1組織範圍實施
14．2部門或者工作組的實施方法
附錄A目標設定方法
附錄B公司案例
附錄C報表
索引
譯(編)者後記
