企業經營決策概論
經營決策(Business Decision of Enterprise) 是指企業對未來經營發展的目標及實現目標的戰略或手段進行最佳選擇的過程。經營決策是企業管理全部工作的核心內容。在企業的全部經營管理工作中，決策的正確與否，直接關係到企業興衰成敗和生存發展。
內容
經營決策的內容包括：
·產品決策
·價格決策
·渠道決策
·促銷決策
·目標市場決策等等。
分類
（一）按決策問題在經營中所處的地位分
1.戰略決策
2.戰術決策
（三）按決策問題出現的重複程度分
1.程式性決策
2.非程式性決策
（五）按決策問題所處條件不同分
1.確定型決策
2.風險型決策
3.不確定型決策
企業經營決策的方法[1]
經營決策方法是企業進行經營決策的科學手段。隨著決策的實踐和決策理論的發展，決策方法也正朝著定性和定量兩種方向發展，並交替運用，相互補充，成為科學決策的兩大支柱。
(1)定性決策方法
定性決策方法是在決策中充分發揮人的智慧的一種方法。它直接利用那些在某方面具有豐富經驗、知識和能力的專家，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，做出相應的評價和選擇。這種方法主要適用於那些難以定量的決策問題，同時也可對某些套用定量決策方法做出的決策進行驗證。定性決策方法常用的有以下幾種：
①經驗決策法。這是一種最古老的決策方法，由於它簡便易行，在現代企業經營決策中，仍然經常使用。特別是對那些業務熟悉、工作內容變化不大的專家，往往可以憑經驗做出決策，並且能取得良好的效果。
②德爾菲法。這種方法是美國著名的諮詢機構蘭德公司於20世紀50年代初發明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被徵詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見後加以整理分析，再分寄給專家們繼續徵求意見。如此重複多次，直到意見比較集中為止，以據此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。
③頭腦風暴法。這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內提出大量的有效的構想。它一般採取會議討論的形式，召集5～10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然後由到會人員充分發表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和構想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結束後，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。
④集體意見法。這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據發言者的個人身份、工作性質、意見的權威性大小等因素對各種意見加以綜合，然後得出較為滿意的方案。
(2)定量決策方法
定量決策方法是建立在數學分析基礎上的一種決策方法。它的基本思想是把決策的常量與變數以及變數與目標之間的關係，用數學公式表達出來，即建立數學模型，然後根據決策條件，通過計算求得決策答案。
①確定型決策方法。確定型決策是指決策的影響因素和結果都是明確的、肯定的。一般根據已知條件，直接計算出各個方案的損益值，進行比較，選出比較滿意的方案。
②風險型決策方法。風險型決策方法一般先預計在未來實施過程中可能出現的各種自然狀態，如市場銷售狀況可能有好、中、壞三種，估計這三種狀態可能出現的機率。然後根據決策目的提出各種決策方案，並按每個方案計算出在不同的自然狀況下的損益值，成為條件損益。最後分別計算出每個方案的損益期望值，進行比較，擇優選用。具體方法有兩種。
A．決策表法。決策表法是利用決策矩陣表計算各方案的損益期望值，進行比較的一種決策方法。
B．決策樹法。決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案，自然狀態，自然狀態機率及其條件損益，然後計算各個方案的期望損益值，進行比較選擇。
決策樹圖形由決策點、方案枝、自然狀態點和機率枝組成，其決策步驟如下：
第一步，繪製決策圖。首先由決策點開始用符號“口”表示，由左至右展開，從決策點引出方案枝，有多少方案就有多少分枝。然後在方案枝後面接上自然狀態點，用“o”表示。從自然狀態點聯繫出可能遇到的自然狀態，稱為機率枝，把可能出現的機率寫在上方。如此順次進行，直到最後的機率枝為止。最後，在最終的機率枝末端上寫上它的條件損益值。
第二步：計算期望值。從右往左按逆向順序進行計算，把結果填在自然狀態點上。計算時，如果有投資額，則應減去投資額，並將投資額寫在方案枝下方。
第三步：比較不同方案的期望值，選出合理決策方案。保留期望值最大的方案，未被選用的方案用兩條平行短線截斷，稱為剪枝。
企業經營決策的程式[1]
企業經營決策的程式，即企業經營決策的過程。科學的決策必須遵循一定的工作程式，才能使決策科學化和規範化，才能避免決策的盲目性和主觀隨意性，取得應有的效果。
企業經營決策的基本程式可分為四個步驟：
①找出問題，確定目標。即進行調查研究，分析問題，找出要解決問題的關鍵，據此確定決策目標。決策目標可分為必達目標和爭取要達到的目標。根據決策實踐，決策目標的確立要注意幾個問題：一是要分清主次，抓住主要目標；二是要保持各項目標的一致性，相互配合和銜接；三是目標要儘可能明確、具體，力求數量化，以便衡量；四是要明確規範好決策目標的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標才有可能實現。
②擬訂被選方案。即根據決策目標要求，尋求和擬定實現目標的多種方案。擬訂方案時必須注意：一是儘可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇；二是擬定方案是一個創新過程，既要實事求是、講求科學，又要勇於突破常規、敢於和善於創新；三是要精心設計，在技術上、經濟上有較詳細的論證，考慮到每個方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。
③評價和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要注意以下幾個問題：一是要確定評價標準，凡是能定量化的都要規定出定量標準；難於定量化的，要儘可能選出詳細的定性說明；如果利用評分法作為綜合評價，就要規定出評分標準和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、數據是否有科學依據，是否齊全和準確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉化為可比因素，對其差異著重比較與分析。四是要從正反兩方面進行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權衡利弊，做出正確的決斷。
④方案的實施與追蹤。方案一經選定，就要組織實施，落實責任到人。在執行過程中，要了解實施狀況，採取措施或調整方案，以達到預期決策目標。
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導致經營決策失誤的陷阱[2]
運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰略決策對戰爭勝負舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。儘管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動盪的市場競爭中，適時做出適當準確的經營決策，已經成為決定公司能否立於不敗之地的關鍵。
孫子講：“勝兵先勝而後求戰。”意思是說先使自己立於不敗之地，然後再尋找機會戰勝敵人。同樣的道理，公司經營者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經營決策陷阱到底是什麼呢?然後再來尋找公司如何繞過這些暗礁險灘的決策。
陷阱之一：對競爭環境的錯誤判斷。許多公司經營者錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾占據行業的領先地位，呼風喚雨，得心應手，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免由於誤判競爭環境而導致決策失誤，首先在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者統統納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置套用，能為經營決策的正確制定提供可靠有效的信息平台。
陷阱之二：有失偏頗的假設前提。許多公司經營者將自己的決策建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新經營決策的前提假設。人們經常說的好藥看錯病指的就是此類現象。公司經營者要想擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的經營決策便潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體經營框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於公司經營目標重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
陷阱之三：競爭優勢的自我削弱。源自於採用一成不變的公司經營目標，或者用靜止的觀點來看待經營目標，導致公司不能適應外部環境的變化，公司一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。因此，公司經營者必須樹立一種全局和動態的意識，把公司的經營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。並要拓展公司活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於公司價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法協調公司的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上保有可持續的競爭優勢。
陷阱之四：盲目擴張自損價值。公司經營者往往屈從於不顧自身條件而一味追求多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了公司的價值基礎。要想使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。公司的核心競爭能力是公司在市場中的立足之本，是公司競爭優勢的源泉。所以在公司多元化的進程中，務必使新的業務領域熊得到公司核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從公司價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
陷阱之五：受制於組織結構。在傳統的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在公司經營決策的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要想跨越各個不同的職能部門，進而建設有效的協調整體系統，主導核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造。營造新穎的無邊界的組織形態。在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定經營目標氛圍，找出經營目標涉及的關鍵對象以及他們的相互關係。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構．才能窶破落管．俸組織的各個部門珠聯壁合．運轉自如．
陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強的目標；二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。傳統的經營決策監控流程由三部分組成：確定公司具體經營目標並做出相應的經營決策；實施決影以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在經營決策制定和控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經營決策實施處於可控狀態，必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在經營決策制定和控制問通過信息，在經營決策實施和控制問通過行為來完成整個經營決策的控制體系。並且要建設與公司經營目標一致的公司文化，完善相應的激勵機制，並建立有效可行的行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，時刻保持公司組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
陷阱之七：領導失效。在公司決策的實施過程中，強有力的公司領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少公司的經營決策者要么剛愎自用，要么優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實現經營決策時亟需的那種強有力的領導才幹。如此公司往往陷於束手無策的尷尬境地，公司的經營決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領導公司達成既定的經營目標，公司經理必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動；必須塑造和傳達公司的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計畫；同時要設定公司的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現公司經營目標奮力爭先；另外，還要不斷總結經營決策實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝著既定的經營目標穩步邁進。
為了便於公司經營者真正弄清上述七大陷阱，我們還是用巨人公司的失誤來具體分析。赫赫有名的巨人集團的失誤，首先在於陷入了第一個陷阱，錯誤地判斷競爭環境，在九十年代中期經濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把公司未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產上。這就是盲目多元化，自損公司價值，這樣就掉迸了第四個陷阱。而且巨人公司在公司規模急劇膨脹後，沒有調整相應的業務流程，仍沿用原來的管理方式，根本無法適應公司發展後接踵而至的管理上的複雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態，職能部門和業務部門之間無法協調產生整體效應，而這恰恰是第五和第六個陷阱。當房地產項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層不是果斷下馬，而是剜肉補瘡，抽調保健品業務的資金來填補房地產的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰好落入了第二個陷阱。結果是非但在房地產上無力回天，保健品業務也從此一蹶不振。如此種種的決策錯誤纏身，也就注定了巨人公司後來的滅頂之災。
