定義
人才激勵，是管理者為了激發和調動優秀人才的工作積極性，設定一定的標準和程式，以引導人才的行為方式和價值觀念按設定的標準和程式運作的過程。概述
一項權威機構的調查顯示：人類並沒有充分運用自已的大腦，普通人只用了5%-10%，即使愛因斯坦那樣的人，也只用了30%，臨時工只需運用20%-30%的能力即可勝任工作。縱觀世界上所有的成功企業，無不都是靠人奮鬥出來的，員工的素質和活力是企業前進的根本推動力！成功的企業家在經營實踐中認識到，激發出員工的工作熱情和內在潛力，讓他們奉獻出自己的智慧、才能、勤勞、責任心去努力、去創造、去革新，企業才能生存、發展、輝煌！
從社會體制來看，中國社會正由傳統的計畫經濟轉向市場經濟，整個社會的激勵機制正發生根本的變化，市場、競爭正逐步成為資源配置的主導力量，也成為新的激勵機制的基礎。這是一個偉大的社會變革過程，它意味著傳統的以行政手段和權威等級標準為基礎的激勵體制，正走向多元、平等和開放。在實施人才強國戰略的進程中，人才激勵正成為現在和未來制度創新的核心。
正如馬克思所說：“知識不是資本，只有被用於營利增值目的時，知識才成其為資本。”普若非認為當前知識經濟時代最重要的生產要素就是知識資本，即知本。
知本時代，有知識的人會比歷史上任何一個時期都靠近社會舞台的中心！
原理
普若非認為所謂激勵，就是激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。組織行為學的觀點認為，激勵就是激發、引導、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實現組織目標的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提條件的。激勵的目的是為了調動組織成員工作的積極性，激發他們工作的主動性和創造性，以提高組織的效率。傳統的激勵體系從根本上說是以企業(僱主)為導向制度，企業激勵體系缺乏與員工的溝通。而現代管理階段的企業激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計企業激勵體系，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強調激勵的本質（雙贏），主張員工激勵的範圍是某一個特定群體（人才），而不是公司企業中的每一個人。也就是說，當激勵的主體（企業管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態，這種激勵才是最有效的。待企業中的所有人都發揮出了自已的潛能時，企業將會進入高速發展階段。
以下是普若非諮詢整理的對人才激勵理論非常有貢獻的幾位學者：
1、馬斯洛《需求層次論》
馬斯洛把需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。這個層次理論給到我們的啟示是針對不同的需要實施激勵，不能永遠使用同一種激勵方式，了解下屬是關鍵。
2、斯金納《強化理論》
斯金納認為當一件事的結果對一個人越有利時他就會越重複出現，反之則減弱。針對這個理論我們設定了目標管理，目標管理呢首先就是讓他暢想下未來的人生藍圖及目標達成後個人的快樂收益，然後再根據把大目標分成階段性的小目標，最後不斷強化目標達成可產生的收益，從而激勵他達成目標。
3、麥戈雷格《X、Y理論》
《X、Y理論》的核心揭示出一個真正的領導者應該修養一種影響力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。
4、赫茲伯格《激勵、保健因素理論》
《激勵、保健因素理論》強調用保健因素來滿足員工的生理、安全需求，而用激勵因素來滿足員工的社交、尊重和自我實現需求。這個理論等於把馬斯洛的需求理論更加量化了。
5、佛隆《期望理論》
期望理論是告訴管理者，你期望什麼樣的結果，就用什麼樣的方式和方法去實現你預期的結果。
6、亞當斯《公平理論》
亞當斯認為，一個人不僅關心本人的結果與支出，而且還關心別人的結果與支出。這個研究揭示了工資、報酬、分配的合理性、公平性和職工產生積極性是成正比的。
方法
沒有鮮花與掌聲，沒有讚美與欣賞，沒有獎盃與獎金，我們的世界將會變得黯淡無光。激勵意味著承認、尊重、關愛、鼓勵、支持和報償，沒有對勞動和付出、努力和貢獻的應有酬勞，沒有天道酬勤的機制，沒有公平合理的激勵，沒有奔騰向上的熱情和生命力，我們的生活將失去色彩，社會將失去生機，財富將面臨枯竭，創新將缺乏動力，正義和美德將得不到弘揚。
以下是十二種常用的人才激勵方法，由於篇幅的關係，在這裡就不一列明了：
1、思想激勵——人心散，事業完
2、行為激勵——因人而異，投其所需
3、參與激勵——公司是我家，發展靠大家
4、目標激勵——夢想人生，期待成功
5、培訓激勵——打通晉升通道的任督二脈
6、競爭激勵——你追我趕，共同提升
7、晉升激勵——晉升在即，成功就在眼前
8、文化激勵——靈活多變，後顧無憂
9、榜樣激勵——公司需要楷模，時代造就英雄
10、績效激勵——績效優先，兼顧公平
11、榮譽激勵——軍功章上有我的一半，也有你的一半
12、薪酬激勵——人之所需，物慾為先
13、股權激勵——企業留駐核心人才的金手拷
建設
普若非諮詢經過常年對多箇中小型企業的不斷研究與實踐，研發出企業建立人才激勵系統建設的一套系統工具即企業人才激勵體系建設的“3+2”工程：3個系統工程（X1、X2、X3）加上2個輔助工程（F1、F2、F3）：1、三個系統工程
X1：管理評估與激勵框架設計
工作內容：企業發展模式與激勵現狀評估、激勵框架設計等
工作方式：含人員訪談、調查問卷分析、資料研究
X2：崗位價值/人力資本價值評估
工作內容：結合崗位職責與員工的業績貢獻，確定合理的激勵水平
工作方式：進行崗位價值/人力資本價值評估與評估
X3：人才激勵方案設計
工作內容：激勵對象層面劃分、激勵方式設計、激勵總量設計與個量分配、基於公司戰略的股價增長機制設計、上市前後的股權價值預測、退出機制設計等
工作方式：案例分析、資料研究、召開研討會
2、兩個輔助工程：
F1：人才激勵管理辦法與相關法律檔案設計
工作內容：編寫人才激勵管理辦法（含人才激勵方案的設計原則、操作流程、責任主體及其它關鍵點設計）及與人才激勵相關的法律檔案（從法律角度界定激勵對象的權利和義務，含股權授予協定書、股權證書等）
工作方式：證券法、公司法、勞動契約法等相關法律研究
F2：人才激勵相關知識培訓
工作內容：為理解和實施人才激勵方案所需的管理知識培訓，培訓時間、培訓次數、培訓題目及培訓內容將由客戶與管理諮詢根據項目需要協商確定，一般不少於3次
工作方式：培訓會、研討會
策略
人才激勵管理體系的實施是一項艱巨而複雜的工程，這個體系既有程式性，也有非程式性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關鍵的問題是如何執行人才激勵管理體系。第1步.構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。
人才激勵應該是在開放的、扁平的、動態的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結構才能保持信息對稱，人才的激勵溝通作用才能達到。
第2步.設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計畫。
人才激勵體系將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權支配勞動，物權支配人權的傳統人力資源管理的弊端。
第3步.以終身教育理念構建員工培訓體系。
把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其“人力”成長為“資本”，達成企業與員工的雙贏。
第4步.完善獎勵機制。
獎懲是全面激勵機制建立的基本手段，獎勵應遵循典型性、時效性、適度性，物質與精神獎勵相結合的原則，使獎勵成為正反饋效應，促進全面激勵機制建設的各項工作。
第5步.員工崗位內容豐富化。
一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求；二是提供員工個人成長的機會；三是擴大工作自主權，使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環中擺脫出來。
