![人員素質測評[人力資源開發和管理]](/img/0/602/nBnauM3XyQDN5UDNzITO1kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLykzLxgzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "人員素質測評[人力資源開發和管理]")
定義
人員素質測評（也稱為人事測量）是心理測量技術在人力資源管理領域的套用。指的是以心理測量為基礎，針對特定的人力資源管理目的，如招聘、安置、考核、晉升、培訓等，採用科學的測評方法，對人的素質做出量值判斷和價值判斷的過程，為人力資源管理和開發提供依據。
人員素質測評分為兩部分組成：一是測評主體採用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表徵信息；二是採用科學的方法，針對人力資源管理的某一目標作出量值與價值判斷，或者直接從表徵信息中引發與推斷出某些素質特性。
隨著人才競爭的日益激烈，企業使出各種方法來招攬、考核、培養和激勵人才。從員工的招聘（包括面談、查看簡歷、簡單測試等）、培訓（專業知識學習、工作能力培養、情商素質訓練等）到考核（工作成績鑑定、工作態度認可、專業知識技術考察等）、晉升……環節繁多。因此在實際操作中，人事目標的實現遠遠沒有企業的生產、銷售目標那樣快捷和順利。大多數管理者都期待摒棄效率低下的傳統人事管理方法，施用一種新型的人事管理工具。
測量程式
目的和內容
根據不同的測量目的確定具體的測量內容是人事測量的第一步。測量內容應根據所選拔崗位的任職素質要求，通常可以工作分析、職務說明為依據，針對不同職務、不同崗位、不同企業特徵的特殊要求來確定所需要的測量內容。
形式和工具
測量的形式和工具根據測量內容的不同而不同。測量形式和工具的確定也是非常重要的一步。不恰當的測量方法會使測量結果不能滿足測量目的，甚至會導致收集到虛假信息，誤導決策的制定。
一般自陳量表（即基於自我評價的問卷）的動機測驗題目表面效度（即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向）過高。應聘者容易表現出較高的社會讚許性，即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應聘者容易表現出反應偏差，投其所好，故可能不適合於在招聘考核中採用時，就可以採用隱蔽性比較高的投射測驗（如主題統覺測驗）來對應試者的動機進行評定。
實施與數據採集
在測量的實施過程中，要注意做到客觀化、標準化，保證收集到的測量結果能夠公平、真實地反映應試者的狀況。在收集測量資料的同時，要注意將實施測量的過程中相關的信息及可能對決策產生影響的細節記錄下來，作為決策的輔助材料。另外，對測量結果造成影響的特殊因素也應進行記錄。
通常，要求測量的現場環境要空氣通暢、新鮮，照明充足，溫度、濕度適宜，乾淨整潔，安靜，沒有外界干擾，每個被測者的桌椅應儘可能舒適，並有足夠的空間，尤其避免多個被試者同時應試時相互影響、干擾。
能力素質模型
搭建的能力素質模型從核心能力、職業意識、專業技能等多個維度對人員進行評價，對具體測評指標根據不同等級的關鍵行為點進行等級劃分，並創新性的提出了“情景維度”的設計思路，在搭建科學、有效的能力素質模型的基礎上，給員工提供了提升的方向。認為搭建科學有效的能力素質模型是企業精簡人員，維持企業發展原動力的重要手段，也只有搭建了科學規範的能力素質模型，才能實現企業穩步快速的發展。
分析結果
對測量結果的分析通常包括對測量結果的計分、統計和解釋。使用者只需按照測驗手冊的說明進行操作即可。
決策或建議
決策與測量的目的聯繫緊密，以選拔為目的的測量，其決策內容為候選人名單；以安置為目的的測量，其決策內容為崗位與應聘者的匹配；以評價為目的的測量，其決策內容為對應試者素質的評價；以診斷為目的的測量，其決策內容為應試者的問題和特長或應試團體的狀況和管理問題；以預測為目的的測量，其決策內容為應試者將來的績效和工作表現。
跟蹤檢驗和反饋
在多數情況下，需要對測量結果及聘用結果進行跟蹤，主要是根據工作績效對測量結果和聘用進行檢驗，這就為此前的工作提供了重要的反饋，為測量取得經驗性資料，為進一步矯正測量以達到更大的精確度提供依據。可以說，到這一階段，才真正完成了一個人事測量作業系統。
作用
素質測評的認識
企業人員素質測評指的是對企業擬選聘員工或在職員工進行的與其工作有關的素質測量評估。現代人員素質測評應該是定性與定量相結合測評，即心理學、管理學、統計學等方面相結合的人才素質測評。現代人員素質測評可以分為心理測試和智慧型測試兩類，心理測試又可以分為個性能力測試、職業能力測試、價值觀測試、職業興趣測試和情商測試。智慧型測試包括智力測試、技能測試、專業知識測試和情景模擬測試。企業的人員素質測評其主要集中在三個方面：一是認知能力；二是社會成熟程度；三是行為風格因素，這也就是更多的關注了成就、智力、個性、興趣、價值觀等與工作效率相關的心理特徵。對上述心理特質作更進一步的劃分以及分析，發掘出新的與工作相關的心理特質，尤其結合該組織的文化、風格與所針對的職位的工作分析進行映射，是現代人員素質測評的重要特徵。
提高科學性
傳統的人力資源管理受到技術水平的限制，在管理的科學性方面要大打折扣。現代的人力資源管理由於引入了人員素質測評，其管理的科學性大大提高。例如，在企業的定員定編中，一般要根據崗位分析，確定每一個崗位的職責和員工數量。而在崗位分析中，則需要大量的人員素質測評技術作支撐，否則就難以實現職位分類的科學合理性。但傳統的人力資源在定員定編時，往往根據過去的經驗，決定某一崗位需要安排多少人，而不是根據時代的發展和企業的需要確定人數，這種決策通常缺乏科學性。另外，在員工招聘、培訓、晉升以及績效考評等方面，人員素質測評都有著重要的作用。
降低成本
隨著人力資源管理在企業中的地位的提升，人力資源管理的成本也逐漸上升。人員素質測評作為人力資源管理的重要輔助工具，不僅在人力資源配置中發揮著重要的作用，而且可以有效降低人力資源管理的成本。
人才招攬
“招賢納才”是一項看似簡單卻需投入大量精力的工作（工作煩瑣，其最終結果還不一定令人滿意），而且在招聘時，企業往往會放下手中的工作來組織招聘，影響項目的正常進行。故管理者們常常根據情況選擇不同的方案來適合組織的需要。
在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同，從有關人事管理學會99年4月的統計結果看來，大致成以下比例：
方法 使用百分比 可預測性
招聘面談 89% 14%-21%
以往工作經驗 81% 25%-28%
推 薦 15% 30%-36%
測 驗 42% 46%-52%
素質測評 14% 81%-89%
“使用百分比”是指所調查企業中有多少家採取該項方案輔助招聘，“可預測性”是指在任用的招聘者中後來達到管理者預測要求的比例（可預測性數值大小在0—100%之間）。在管理者進行管理工具的選擇時，一般都會仔細斟酌考慮，但由於各種原因，管理者們卻經常選擇不到一種成本合理、信度和效度都較滿意的管理工具。如上述的人才素質測評方法雖然可預測性高達0.81-0.89，但其使用率卻很低，為何會出現這樣一種現象？
1、儘管人才測評有以下諸多好處：“人才測評”充分利用了心理學和管理學的研究成果，在實驗中實施常模分析（從大量的測試中總結被測試者的的共同素質特徵，並利用該特徵制定測試系統），因此，人才測評的針對性和分工都較傳統方法明確、科學；測評結果也比傳統方法要真實、有效的多。人才測評軟體在設計製作的過程中，加入測謊技術，從而監控被測試者的好意識傾向行為（員工在測試過程中有意選擇對自己有利但並不真實的答案時，軟體系統會利用心理學的有關知識測量被試者是否“說謊”從而採取限制措施）。在簡單面試和簡歷填寫中，員工有意誇大自己的能力和成績時，面試者就無法辨別其真偽。這些都要優於傳統招聘方法。
但由於人才測評是近幾年來才在國內人力資源管理界興起的一項先進技術（也可稱邊緣科學），大多數企業不了解和信任人才測評的信度與效度，甚至有少數人把測評認同於電腦算命。因此人才機構需要加強測評技術的宣傳工作，讓企業了解和嘗試測評，從而促進人才交流事業的發展。
2、使用人才素質測評的直接費用較高：一般地說，在北京和上海等地，中高級人才的測評費用高達200-500元（人/次），在廣州也維持在100-150元（人/次）左右，測評軟體的銷售價格在2000-4000不等，因此，管理較為科學、且願意在人力資源上投資的大型組織才會採納這一管理工具，一般小型企業寧願採取可預測性低的傳統方法，也不願一次投資，長久受益（儘管傳統的招聘考核方法導致的錯誤挑選令管理者費事費時；招聘成本也可能白白賠掉，令企業雪上加霜）。這也是測評技術難於推廣的一個原因之一。
從國內幾大人才市場測評業的要求看來，測評軟體從製作到升級，都嚴格按照心理學的有關規範操作。測評問卷一般綜合利用各心理學研究機構東方化的研究成果 。測評試題主要分為能力測試、智商水平測試、性格特徵測試、情商素質測試等幾個方面。試題對科學智慧型（思維能力、理解接受能力等）測評採取客觀題計分方式；其他測試項目對被測試者日常工作和日常生活中某些事情的看法和解決方案，測評計分採取加權方式，並將計分方式輸入程式；由於測試題目經過常模分析篩選代表性強，且題量適中，因此輸出的報表能準確反映被測試者的真實水平。
故職業心理學專家建議招聘組織大可不必採用興師動眾的傳統面試方式，既浪費人力物力、也沒有好的效果。招聘單位可藉助於人才測評軟體，只需給被測試者做一個簡單的職業心理（素質）測試，就可以對被測試者的人格特徵、解決問題風格、能力層次等有一個準確的了解。
培訓
出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現。他們對新員工進行培訓，促使新員工早日發揮自己的才幹，在這裡，就涉及到員工在各種能力層次和人格特點上的優點和不足，對員工的特長，要創造機會讓他們去發揮和利用，對於不足，要讓他們改過和彌補。
考核
但對員工的能力層次和性格特點，剛到新公司，管理者需要花費很長時間和精力去了解，不如利用人才測評技術對員工的綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力（又分為幾大類）、工作投入度等等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。
在進行員工考核時，亦可選用不同的測評系統（管理人員考核版和普通員工考核版）對不同崗位的員工工作態度、工作能力、智商情商水平進行測量。由於測評項目分工細密，因位施用，針對性強，故深得測試用戶的信任。
激勵
時刻記住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。——很多企業如是說。自然，員工的激勵充當了企業人力資源管理的重要一課。一個好的企業必然有前衛的激勵機制。
但員工的激勵建立在對員工的了解基礎之上。如，需要激勵的員工屬於什麼類型，什麼樣的說教方式對他（她）更有效，他的職業價值觀中更注重什麼？他更注重的是工作環境、工薪、福利、進修、晉升、自由還是創造或人際環境？這些都需要管理者去涉足。並不是所有的離職者都因為自己所在的企業沒有前景，或者工資太低，或者環境太差。早在20世紀初期，我們就清楚關於人的“X理論”“Y理論”……但很多企業卻並沒有把這些理論運用到人力資源管理中去。
利用人才測評技術，對員工進行一下“職業生涯設計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業，擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼？這樣一來，人力資源管理就會步上一個新的台階。
晉升
中國的人格文化影響了中國的人才機制，自古以來，中國文化里就埋伏著“任人唯親”的病根，因此，企業管理者在晉升員工的時候，往往更傾向於提拔與自己較為接近的人，且對自己的眼光確信無疑，對平時與自己較為生疏但有潛力的員工卻無暇顧及，因此心理學家們曾建議人力資源管理者不要過分自信自己的眼光，一定要考慮到員工的潛力和成就因素。
早在1956年，美國電話電報公司就利用人才測評技術（當時稱為“管理髮展研究項目”），對幾百名初級管理人員進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年以後，將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑑定是正確的；在未被提升的人中，有90%的人員就預測到了。
人才測評的主要依據就是心理學家們在大量的實例篩選中發現智商水平和情商素質及能力結構與人的成就機會存在著具有某種必然聯繫，因此，現代人才測評才以他獨特的預見力在人力資源管理中占著重要地位，受著測評用戶的青睞。
故企業在進行員工的晉升時，完全可利用人才測評來對員工進行一下“摸底”，了解一下員工的成就因素有多大（並不是說員工的智商情商越高，他在工作中的表現就越好，相反必須考慮到工作內容和職業適應性），還可對員工的解決問題風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。人力資源管理者完全可以利用這一優勢做好晉升工作，為企業長遠規劃打下基礎。
和任何一種工具一樣，人才測評也只是一種人力資源管理工具而已，他並不能越庖代俎取代管理者的決策地位，因此管理者在運用人才測評技術時一定要學會分析和利用測評報表的輸出信息（一般測評機構都會對測評用戶進行測評培訓），明確哪個位置適合任用哪一個人，從而真正做到“事適其人，人盡其才”。
原則
（1）客觀測評與主觀測評相結合。
（2）定性測評與定量測評相結合。
（3）靜態測評與動態測評相結合。
（4）精確測評與模糊測評相結合。
（5）素質測評與績效考評相結合。
（6）要素測評與行為測評相結合。
（7）分項測評與綜合測評相結合。
（8）素質測評與指導開發相結合。
