行為
權變獎賞層面
交易型領導權變獎賞領導的適用時機。
1.領導者有能力與部屬做良好的協商與溝通。
2.領導有權給部屬具體的獎酬時。
3.部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導來獲得它們。
4.績效主要是因部屬的努力和技能所致，而非部屬所不能控制的事件所致時。
5.可正確衡量部屬績效時。
6.工作系重複性、相當無聊、單調、無趣與無意義。
7.部屬有某種程度的成就動機，可被具挑戰性的目標或完成期限所激發。
介入管理層面
1.積極介入管理、消極介入管理介入管理領導的適用時機。
1.工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康和性命時。
2.為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必須服從規定和命令。
3.除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規定和命令。
4.領袖有權採取維持行動時。
特徵
交易型領導的特徵是強調交換，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足部下的需要與願望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。伯恩斯認為，這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出，往往關注任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。
交易型領導的突出特點在於，它十分強調績效。通過明確的規定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現既定目標。此種領導方式的關鍵字包括：控制、評估、調度、結果等等。對可預測的、可持續的結果的追求，是所有交易型領導的內生動力。在一個交易型領導主持的企業組織中，將會看到如下的特徵：
1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力範圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置於管理和控制之下，以期達到預想的商業結果。
2.井然的秩序——對交易型領導來說，任何事情都有時間上的要求，地點上的規定，以及流程上的實用意義。通過維繫一個高度有序的體制，交易型領導得以長時間、系統性地獲得比較一致的結果。
3.規則的信守——交易型領導十分注重規則，對業務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式，任何背離程式、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是，工作結果必須是可預測的，不允許意外發生。
4.執著的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環境，他們力圖使企業獲得有序結構。所以，他們的領導方式往往是強力型的，企業內部通常缺乏“濕潤感”。
分析
交易型領導例外管理，是指領導者對部屬工作中所發生的例外問題所持的態度和所採取的管理方式，它又可分為主動的例外管理和被動的例外管理兩個方面。主動例外管理的行為，領導者會主動隨時觀察員工的行為，並對其工作中的失誤和問題進行及時的糾正，確保任務的有效完成；而被動例外管理則是指只要目前工作情形可以接受，領導者就不會主動干涉部屬工作的管理行為。
巴斯關於交易型領導的研究已得到大部分學者的認同，但其交易型領導行為特徵描述在中國文化背景下的有效性還有待研究和驗證。此外，在某種特定的文化環境裡，交易型領導是否有其他更豐富的特徵，也是要探究的問題。
根據巴斯對交易型領導的定義，借鑑已有研究成果，結合中國文化特徵，對交易型領導結構維度進行了梳理，得到中國文化背景下交易型領導行為的四個特徵維度：關係支持、無為而治、典型示範和中庸之道，具體描述見下表。
通過歸納總結，最後確定中國的交易型領導主要包括7大類行為特徵：權變獎勵，積極的例外管理，消極的例外管理，關係支持，典型示範，中庸之道和無為而治。
中國文化背景下交易型領導特徵維度的典型描述
| 關係支持 | 團結員工，讓大家同心同德地一起工作向員工清楚地表達期望、關心和支持讓員工參與管理並經常鼓勵、讚賞 下屬及時對員工的工作表達認可，提供情感支持。 |
| 典型示範 | 在不同時期樹立、界定“典型”常幫助和培養“典型”總結、宣傳“典型”事跡和精神，讓其變成員工的自覺 行動推廣“典型”，實現群體仿效。 |
| 中庸之道 | 做事情時把握問題的度，認為把握好度是領導成功的開始在要求下屬做到之前會嚴格要求自己做到主張用平和 的原則來解決問題，化解矛盾避免衝突和鬥爭，倡導建立和諧的人際關係。 |
| 無為而治 | 不事事管得過細，對部下該放手時就放手常授權，擺脫雜事的糾纏，集中精力考慮企業發展大方向在管理過程 中按規定程式辦事，順其自然在市場競爭中的主要工作是創新，以奇制勝。 |
區別
讓人們對目標感到興奮，說服他們跟隨達到目標，這就是所謂的內在動機（intrinsicmotivation）或變革型領導（transformationalleadership）。這與更普通的工作場景，即所謂的外在動機（extrinsicmotivation）或交易型領導（transactionalleadership）是相對的。在交易型領導中，實際和組員達成的是交易：“如果做這份工作，會付給報酬、加薪或其他一些補償。”這兩種領導的區別在於其中的動機。對於變革型領導，團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。
交易型領導會帶來許多問題，譬如確定合理的薪金、成績度量、確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導致度量計件工作、管理銷售提成等實際問題。在這些情形下，工作人員和目標截然相反：他們想做最少的工作得到報酬，而要以給定的報酬得到最大量的工作。遺憾的是，都不能全身心投入創造性的工作中。如果人們不是由他們的工作內在激勵的話，一般都會想方設法少做工作、多掙錢。既然這種態度很難產生出成功的或創造性的項目，那么目標就應該是變革型領導。
弊端
交易型領導交易型領導可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強調“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠的東西；它還可能令下屬在強大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區。最為致命的是，交易型領導看重“一物換一物”，欣賞“為幹活，為辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領導，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發員工的創造性。
如果交易型領導被領導者當做主要的路徑，那么，可以肯定的是，企業的內部環境中將充斥企業政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。
