中國移動重構商業模式

此前，中國移動將集團客戶市場的重心放在精品工程上，這源於北京市東城區“城管通”業務的成功。 這種被中國移動內部稱為“基地模式”的全新試驗，很像一張蜘蛛網。 知情人士向《中國經營報》記者透露，對於基地，中國移動集團總部一直有著較強的掌控能力。

中移動集團客戶發展策略正在從全國複製“精品模式”，轉為單個地區的個性化行業需求打造示範套用，重構商業模式。
在中國電信和中國聯通試圖憑藉政企客戶資源優勢爭取移動高端客戶的同時，中國移動也在反思自身的集團客戶策略。2009年末，這種思考變成了行動。
《通信產業報》(網)記者近日了解到，中國移動集團客戶的發展策略正在從全國複製如“農信通”、“城管通”等“某某通”精品模式，轉向為單個地區的個性化行業需求打造示範套用。
在中移動一些地方公司，集團客戶的拓展已經納入到城鄉信息化的整體布局之中，並將契合該地區整個區域的信息化發展思路。大量為單個城市個性化行業需求所打造的示範套用，已成為其未來三到五年內戰略投資的重點。
一位業內人士評價說，這其實是一種“蓄水養魚”的策略，意味著中國移動不再計算集團客戶短期內貢獻了多少通信收入，不再“急功近利”。
重構商業模式
2009年是電信運營商全業務競爭的元年，集團客戶業務對於市場領導者中國移動的意義不再僅僅是新的收入增長點，或急需彌補的短板，而更多關乎著未來，這在中國移動的各地實踐中得以體現。一方面，各地不斷與地方政府簽訂信息化戰略合作框架協定，另一方面，各地開始將集團客戶業務的開拓作為投資重點。
此前，中國移動將集團客戶市場的重心放在精品工程上，這源於北京市東城區“城管通”業務的成功。中國移動研究院陳志剛指出，“城管通”的成功使得中國移動各地以“某某通”命名的集團客戶精品工程層出不窮。而在此期間，業務高速複製的背後並不是清晰的流程和有力的組織。
而臨近年末，中移動各省公司開始轉向。以中移動某省公司為例，該公司在調研了全省信息化需求後，發現雖然政府及行業的移動信息化和ICT需求較為旺盛，市場潛力巨大，但大部分項目投資建設資金緊張，限制了其信息化需求，因此在拓展集團業務時正確的商業模式非常關鍵。
於是這家公司確定了首先建設ICT集成框架，並在此基礎上部署移動信息化和ICT套用的原則。一方面根據業務定位確立合適商業模式，解決大客戶建設資金問題，並捆綁大客戶；另一方面，開放ICT集成框架，吸引合作夥伴，以確保業務內容的提供。
具體措施是，在省內不同城市根據相應需求，推出側重點不同的信息化業務，大量投資進行培育。這將在全省內形成一個個小的套用示範基地。這些示範基地在全省內將連成一個網路，成為發展整個區域各類集團用戶的有效抓手。數年後此戰略若實施成功，中移動在該省信息化市場的面貌將煥然一新。
竭力破繭成蝶
地方公司集團客戶戰略的出台，事實上是對已有思路的顛覆和創新。“城鄉信息化的推進顯然不能再是簡單的‘某某通’精品模式的複製。”一位地方運營商人士對記者表示，作為發展各類信息化用戶的有力抓手，集團客戶的拓展應納入到城鄉信息化的整體布局之中，有針對性的布局、清晰的規劃。
記者了解到，一般而言，一些中移動地方公司近期確立了以城市鏈條為支點，以行業套用為突破口的集團客戶戰略，城市鏈條大體為兩類，分別為發達工業城市圈和欠發達農業城市圈，而政企和行業套用則涵蓋數十個領域。
針對不同城市的政府信息化需求，中移動可推出無線政務、應急指揮、平安城市、安全生產、移動警務等業務予以對應；針對不同城市的不同行業，中移動還可提供諸如教育、菸草、電力、物流、醫療、環保等相應解決方案；而針對農村城市圈，其核心突破口則在農村信息化、交通信息化和旅遊信息化等三個方面。值得注意的是，以上業務均是個性化的。
這一整體布局就如同織網一樣，使得移動信息化示範套用在區域內星羅棋布。“如果將三大運營商的集團客戶競爭比喻為下棋的話，‘邊邊角角’的競爭絕無可能扭轉整個局勢，如要希望最終獲勝，應當站得高一些，看得遠一點。”一位分析人士表示。
這一過程恰體現了地方公司經營思路的轉變。此前，在移動替代固定趨勢加劇的市場大背景下，中移動大部分的資源和運營的重心都傾斜在了個人市場，而隨著全業務時代的到來，在中移動內部地位“尷尬”的集團客戶市場的戰略地位逐漸重要。
“痛苦”的嬗變
中國移動研究院的一位人士對記者表示，很多時候運營商並不明白如何做行業信息化。
一般而言，在推出信息化業務時，運營商應思考三個命題：需要具備怎樣的能力？為誰做和做什麼？
回顧中移動制定2009年集團客戶業務戰略，大都聚焦於應具備怎樣的ICT能力，對為誰做和做什麼的規劃不夠清楚。
如中移動的幾大工程包括：以“集團V網”為主要競爭手段的大客戶保有策略，以寬頻接入和IDC建設為手段的新客戶拓展策略，以“動力100”為代表的中小企業發展策略等，其重心都在應具備怎樣的ICT能力之上。
以“集團V網”為主要競爭手段的大客戶保有策略，在中國電信和中國聯通攜“固移融合”優勢和低價競爭策略的雙重夾擊下，處處遇挫，中移動也面臨了前所未有的挑戰，上半年集團用戶的大量流失即是明證。
為此，中移動下半年推出了無線固話，並在年末高調與黑莓“再婚”。但問題的實質是，一方面，這兩類業務的前景目前尚不明朗；另一方面，發展黑莓歸根到底並不是為了拓展集團用戶，其醉翁之意更多在集團客戶的高價值個人用戶。在此種情況下，集團業務依然是個客業務的附庸，因此，這一策略嚴格意義上講並不能算是集團客戶策略。
同時，發展中小企業用戶作為“動力100”品牌推出的重要目標之一，雖然很重要，但是現階段顯然尚無法成為集團客戶戰略的軸心。廈門希爾項目經理饒品同表示，中小企業帶給中移動的更多的還是通道收入，而非可持續發展的ICT收入。
此外，中移動在一定規模上啟動了光纖接入和IDC建設。在南方，中移動的光纖戰略在一些無線城市建設中開始實施；同時，在北京、上海等地中移動IDC機房的建設也在如火如荼進行中。“光纖接入和IDC建設無可厚非，解決的是固網資源欠缺的問題，但還是要規劃好後續業務，才有可能獲得成功。”分析人士建議。
可見，對為誰做和做什麼規劃的不夠清楚，將影響到整個集團客戶戰略的實施。事實上，基礎能力的具備與為誰做和做什麼的開拓是互為影響、互為促進的。地方運營商將集團客戶業務放入到城鄉信息化的整體布局中提出戰略，解決的恰是為誰做和做什麼的問題。在這一過程中，中移動經歷了一個“痛苦”的嬗變過程。
移動通信產業面臨商業模式巨大變革編輯本段回目錄　“目前移動通信產業面臨著巨大變革和挑戰，這些挑戰並不是來自技術，而是來自商業模式。”中國移動總裁王建宙的這句名言，既說出了中國移動努力轉型的原因，也提出了中國移動在改變移動通信產業商業模式上的野心。其實，中國移動本身就是遊戲的顛覆者。
遊戲顛覆者
2004年，中國電信不甘心淪為語音和數據管道，第一個提出向綜合信息服務提供商轉型。
當網際網路帶來的財富噴涌，成就了新浪、搜狐、網易等眾多網際網路巨頭時，在這些光環背後，人們似乎忽略了一個角色，那就是中國電信——這個全球最大的固定電話和寬頻網路擁有者。雖然並不低廉的寬頻接入費為中國電信的財報增色不少，但是“管道租賃費”與管道使用者盈利間的巨大反差以及巨額的網路建設費用，足以讓電信業掌門人們輾轉反側。
當年老大哥的窘境，中國移動也感同身受。也就是從那時起，中國移動意識到，如果沒有內容資源，將不可避免地淪為管道。而如何改變這個看似宿命的前途呢？那就是做遊戲規則的顛覆者，重新構建一個能使自身利益最大化的產業格局。
最近兩年，從事增值業務的人們感覺到產業鏈的分工和界限越來越模糊，傳統的運營商+SP+CP的模式已經悄然改變。在談及中國移動在產業鏈中的地位時，最常被提及的詞是“無處不在”。而對於這個“無處不在”，SP和CP的老闆們都在為自己感到憂慮，不知道這個大象到底要什麼？
從無線音樂到手機閱讀，從手機視頻到移動支付，中國移動全面出擊，八個內容產業基地以近乎“屯墾”的控制方式，把3G時代最具潛力的業務幾乎全部壟斷。而事實上，中國移動想要的遠不止於此。
近期中國移動的手機套用平台MM(MobileMarket)開張，使客戶可以像逛自由市場一樣選擇和下載各類基於手機終端的套用。雖然必須使用相應版本的智慧型手機終端，但是龐大的用戶基數使中國移動總裁王建宙對MM充滿信心。正如其所說，中國移動有5億用戶，只要有10%的用戶使用MM，那用戶群就有5000萬戶，而5000萬用戶足以發展起一個新的行業。
MM這個全球首個由運營商發起的線上軟體商店一問市，眾多SP和CP立刻領會到中國移動的深意：舞台是我搭建的，用戶是我擁有的，你們的任務就是在這個舞台上跑龍套。
狄更斯曾經說過：“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”是“移動”替代“固定”的時代造就了中國移動，毫無疑問，中國移動也正在造就一個時代——一個龐大的移動網際網路帝國時代。
格局
八個基地的“屯墾”試驗
在湖北省公安縣閘口附近的江觀渡橋南，有一塊兩畝多的水田，叫做“張飛田”。據說當年劉備屯兵公安時，為了解決經濟困難，曾經號令軍隊開荒種地、自力更生，實行屯墾。
歷朝歷代，為更有效地利用當地優勢資源、教化，鞏固中央權力，都曾經實行過屯墾制。如今，這個快速而有效的辦法正在被中國移動在全國範圍內採用，一張以集團為核心、涵蓋八個基地的布局圖隱隱成形。
號令諸侯
在剛剛結束的法蘭克福書展上，漢王電紙書出盡風頭。漢王科技董事長劉迎建甚至計畫在德、法等國開設分公司，將產品推向歐洲市場。其中，載入了TD無線上網模組的電紙書，正是中國移動位於浙江省杭州市的手機閱讀基地“榮譽出品”。
對於這個基地，中國移動計畫5年內在浙江投資5億元，兩年內實現投資5000萬元。
包括手機閱讀基地在內，加上四川成都音樂基地、上海視頻基地、遼寧位置基地、湖南電子商務基地、廣東南方基地、江蘇遊戲基地和福建手機動漫基地，中國移動在全國總共開墾了八塊試驗田。
這種被中國移動內部稱為“基地模式”的全新試驗，很像一張蜘蛛網。“對於某一項新業務，集團總部會挑選幾個條件比較適合的省份，從中選出一個省做試點，如果有了成效，就在全國鋪開。”中國移動浙江省分公司技術支持部經理蔣力告訴《中國經營報》記者。
最早的嘗試始於2005年6月四川成都無線音樂產品基地的建立。當時，彩鈴在數據業務中的收入貢獻越發突出，2004年中國移動無線音樂市場規模為15.8億元，2005年為30多億元；另一方面，中國移動各省公司採用分省建設的模式，導致了音樂資源浪費，極大地影響了客戶感知。
中國移動對內整合了中央音樂平台、無線音樂俱樂部管理平台，對外則和華誼兄弟、鳥人藝術、太合麥田、中國唱片總公司、百代、環球、索尼、華納等多家國內、國際唱片公司締結利益聯盟，為整個音樂行業構建起了一個由運營商、唱片公司、SP商、手機終端廠商組成的無線音樂產業價值鏈。
易觀國際Enfodesk產業資料庫近期發布的《2009年第2季度中國無線音樂市場季度監測》數據顯示，中國無線音樂市場2009年第二季度市場規模達64.7億元，環比增長13.6%。其中與中國移動相關的無線音樂業務收入約為54.2億元，共占據整個無線音樂市場83.8%的份額，市場收入的規模早已超過了傳統唱片工業的發行渠道。
僅音樂一項內容，中國移動就能帶動相關產業創造出數十億元的市場規模，並且以基地的模式各個擊破，遊戲、動漫、閱讀、視頻、定位、電子商務等新興業務的背後，都是移動終端這種新興介質的出現，帶來的和傳統產業的融合。
再以位於杭州市的閱讀基地為例。2009年9月23日，中國移動簽約了10家內容合作夥伴，其中包括中國出版集團、中信出版社、浙江聯合出版集團等傳統出版機構，以及盛大文學、中文線上等文學網站。
除了對內容直接握有掌控權，閱讀基地還和大唐、漢王、方正等硬體廠商合作，深度定製終端產品“G3閱讀器”，憑藉領導者地位以及資金優勢，數字發行和出版行業迅速被中國移動攪熱。
上海視頻基地是中國移動在上海公司設立的為全集團用戶提供手機視頻相關產品服務的機構，“視頻基地未來將發展成為全國最大的無線視頻產品和內容運營中心，預計2010年視頻用戶將超過1000萬戶。”中國移動上海公司數據業務部總經理王華說。目前，國家電影發行局、央視國際、上海文廣新聞傳媒集團和土豆網都是視頻基地的內容合作夥伴。
位置基地則歸屬遼寧移動，手機地圖最佳化、實時交通系統建設等有移動通信功能的導航業務盡數集中在此。
湖南移動則在打造移動電子商務創新基地，建設並運營全網手機支付平台，通過推進手機小額支付、移動公交一卡通、移動公用事業繳費、農村移動電子商務等四大工程，形成以SIM卡載入非接觸式(RFID)晶片為核心的移動支付的技術標準、智慧型終端設備標準。預計到2009年底，湖南移動手機支付全年交易額將突破50億元。
中央集權
近期，中國移動各省分公司收到集團下發的一個通知，通知要求，2010年1月1日起正式實施無線音樂內容集中管理工作，所有彩鈴內容由設在四川成都的音樂基地統一引入，各省公司不允許自行新增任何本省彩鈴內容。
這意味著，各省公司的彩鈴接入被徹底“削權”，屆時，即便是各省公司想引入本地的個性化內容，也只能將需求提交給“音樂基地”，由其引入後再定向分發。
知情人士向《中國經營報》記者透露，對於基地，中國移動集團總部一直有著較強的掌控能力。包括基地的選址和具體位置設定，都是由集團層面決定，通常是圈定一些意向性強的省份，通過PK決定花落誰家。
中國移動通信集團四川公司數據部總經理李向東回憶道，當年角逐無線音樂基地時，和四川公司一起遞交申請的還有北京、上海、浙江等發達地區的公司，經過一番“苦鬥”，移動總部一錘定音，成都勝出。
在執行層面，基本上是總部決策，省公司具體操作和推進。“基地目前負責各自產品的研發，等到開發的產品全網商用後，將負責該產品的全國性大活動推廣，同時由中國移動各省負責該產品在自己轄區內的推廣(也就是基地牽頭，各省回響)，以確保產品的迅速推廣，上述知情人士對《中國經營報》記者透露。
再以閱讀基地為例，中國移動將搭建統一的網路運營平台，並整合各出版社和網路原創網站，統一閱讀器上檔案格式，以無線下載提供電子閱讀內容。
全國統一平台、唯一指定授權的方式，使中國移動最大程度地把控制權統一在集團中樞。Frost&Sullivan諮詢顧問歐劍雲認為，總體上，基地起到平台的作用，有利於調配資源。
首先，基地逐漸完善產品開發流程，打造完整的鏈條，有利於專項產品的體系化發展，保障產品創新的及時性、完整性、有效性和可用性，也有效保障了產品研發後的專業化運營；其次，基地對客戶和市場的反應迅速，可以用最快的速度將創新產品推向全國的用戶，是一種快速的業務發展模式；再次，基地模式作為中國移動對接其他產業的統一接口，可以保證統一規劃、統一實施、統一監管，有利於產品運營的規範和良性發展；最後，在物資上，先集中力量統一研發，再大規模定製推廣，可以有效地降低投資風險，獲取規模效益。
但是，基地模式存在的風險也顯而易見。“基地之間是割裂的，基地之間缺乏有效的常態的溝通機制，無法共享多種信息資源。目前也無法實現不同基地業務之間的整合設計”，Frost&Sullivan諮詢顧問歐劍雲說。
記者了解到，中國移動的“基地計畫”經過快速發展，目前實質上已進入慎重選擇、嚴格控制的階段，不過，八大觸角已經涵蓋了現在無線網際網路所有的熱點業務，中國移動的帝國版圖基本搭建完成。