個人經歷
陳湘宇1982年出生，畢業後進入華為做技術工作，不久後，網際網路移動業務飛速發展，技術出身的他和大多數人一樣，也走上了創業的道路。 在2005年，他和幾個朋友一起合開了“家校通”，這次經歷為他進入遊戲前的早期積累奠定了一些物質基礎，在2007年他把公司賣出去。
2009年12月，陳湘宇和創業夥伴成立深圳市夢域科技有限公司，創業初期，公司團隊僅有6名員工，公司最開始是幫一家通信公司做套用商店和遊戲業務，還為海外一些手遊團隊做技術轉包業務。
很快陳湘宇發現，做遊戲研發的成功不具有可持續性。“今天能成功研發一款遊戲，並不代表明天也能成功研發第二款遊戲，為什麼不建立一個以研發為依託的公司呢？”
於是，公司在2010年開始轉型做遊戲發行商，2011年2月，創夢天地科技有限公司成立，樂逗遊戲是其旗下運營的遊戲中心。
2014年8月7日晚間，樂逗遊戲母公司創夢天地科技有限公司在納斯達克掛牌上市，上市當天，創夢天地報收15.94美元，以此計算，市值達到6.54億美元，32歲的創夢天地CEO陳湘宇占有22%的股份，其藉此晉升為億萬富翁。
成立創夢天地
2009年12月，陳湘宇和創業夥伴開始籌備創夢天地的前身深圳市夢域科技有限公司，創業初期，公司團隊僅有6名員工，主要為海外一些手遊團隊做技術轉包業務。
但陳湘宇很快發現，做遊戲研發的成功不具有可持續性，成功的遊戲之間沒有共性。於是，陳湘宇在2010年開始轉型做以研發為依託的遊戲發行商，並在2011年2月正式成立創夢天地科技有限公司，也就是樂逗遊戲的母公司。
陳湘宇和聯合創始人高煉惇都出生於1982年，兩人經朋友介紹相識一見如故。高煉惇有海外資源能拿到不少訂單，陳湘宇則長於研發。公司起初承接海外遊戲外包業務，後來才轉向海外遊戲發行。
首個成功案例：《水果忍者》
在決定進入遊戲發行領域的時候，國內已有很多公司先從事這項業務，包括騰訊這樣的大公司，手裡握有很多資源。但是陳湘宇認為，手遊行業距離商業化還有一段時間，誰堅持到商業化那天才有活下來的機會，因此確定了精品化戰略，儘可能延長遊戲生命周期。
因此《水果忍者》成了陳湘宇瞄準的第一款全球性的熱門遊戲。當時樂逗遊戲的團隊不足20人，資源匱乏，沒有成功案例，行業地位更無從談及，並且有近30家公司競爭這款遊戲的中國發行權。經過不懈努力，2011年初，樂逗遊戲不但獲得了《水果忍者》的國內獨家運營權，並由此推動了公司和各大移動網際網路渠道的合作，其中就包括中國移動。
陳湘宇花了一年的時間，把《水果忍者》做成了一款全民遊戲，給樂逗遊戲帶來的月流水在千萬元級別。有了成功的案例之後，樂逗遊戲獲取海外知名遊戲發行權的道路就變得更為暢通。如今，樂逗遊戲已經將《神廟逃亡》、《捷運跑酷》等近百款海外知名遊戲收入囊中。
做不一樣的手遊發行商
從《水果忍者》開始，陳湘宇逐步確立了樂逗遊戲獨特的定位和商業模式。
因為中國山寨智慧型機橫行，當時《水果忍者》的母公司將一部分的適配工作交了樂逗遊戲。樂逗遊戲利用適配這個過程接觸了其原始碼，通過自身較強的技術能力，隨後又幫助《水果忍者》二次開發做出了中國版本，並且反響很好。目前，樂逗遊戲還為《水果忍者》研發出了本土化版本《全民切水果》。
原始碼是一款遊戲的核心，也是眾多手遊開發商的研發機密。但陳湘宇卻強調，開發商與樂逗遊戲合作，原始碼是合作的基礎。擁有了原始碼，樂逗遊戲可以針對中國市場重新設計他們遊戲的時候能夠快速反應。以《神廟逃亡》為例，樂逗遊戲進行的修改包括：壓縮檔，修改計費點(如增加復活)，增加漂流玩法，增加柳岩等明星角色。憑藉類似的這種案例，也幫助樂逗遊戲更容易獲得海外開發者的信任，後者也更願意向其公開原始碼。目前，已經與樂逗遊戲展開這類合作的海外研發商有Disney,Gameloft，Smilegate，Halfbrick，Imangi等。
陳湘宇認為，擁有精品遊戲的原始碼可以做到遊戲自身的最佳化以及其更新和疊代，同時內容提供商還分享收益，並可以有效降低開發失敗率，改一個精品遊戲比做一個新遊戲要容易，“從0到1有很多風險，從1到100卻充滿機會。”
獲得資本市場的認可
2010年12月，樂逗遊戲獲得聯想之星800萬人民幣天使投資，聯想之星以樂基金入資
2011年年底，樂逗遊戲B輪融資獲得君聯資本和紅點投資總計1000萬美元投資
2013年第三季度，樂逗遊戲C輪融資引入騰訊2000萬美金的投資
2014年初，樂逗完成Pre-IPO輪次融資，投資方是由王思聰100%控股的普思資本
2014年8月7日，樂逗母公司創夢天地在納斯達克掛牌上市，籌集約1.15億美元資金，成為中國手遊企業第一支在美上市的概念股。
獲獎記錄
獲得殊榮
| 時間 | 榮譽 |
| 2014年9月 | 入選《財富》（中文版）2014年中國40位40歲以下的商界精英排行榜 |
個人觀點
創業理念
行銷和渠道固然重要，但真正的王牌還是你手握優質的遊戲產品。要把有限的資源集中在你看好的遊戲上……作為創業公司來講，第一款遊戲尤為重要，而不要抱著“這只是試試水，我等下一款遊戲再全力以赴就會成功”的心態——這種邏輯行不通，因為第一款遊戲你就會套進去：—款遊戲只要發布，總會有用戶去試玩，用戶用過之後你總要根據用戶體驗改進遊戲，改到最後你不能說“我只是試水，沒想到你們出錢了，所以不要對產品和服務提這么多要求”。如果一家公司一開始提供的就是個爛東西，最後會被這個爛東西無休止地把自己的精力套進去。
用人理念
找到志趣相投的夥伴，幫助團隊認知目標，發現團隊溝通興趣，分解任務到個人，充分用人之長避人之短，組建一個互補的團隊。
我個人的觀點是：管理團隊的精髓就是簡單。別讓別人感覺領導捉摸不透，當CEO讓夥伴感覺琢磨不透，夥伴會離你越來越遠。
做事做人都要簡單，這也是樂逗遊戲的核心文化：think、talk、do。想出來，說出來，做出來。非常簡單，明了，可行。
經營理念
只做精品遊戲
錢來得多了，人心就容易浮躁。一個問題就是不少遊戲廠商缺乏“精品意識”，遊戲產品同質化加重。我認為，賺眼球和賺快錢只能曇花一現，手遊公司想要可持續發展，根基還是在於做“好遊戲”。
遊戲即服務
獲取用戶，是移動網際網路天生的門檻。獲取一個移動網際網路用戶的成本，遠遠高於過去網際網路的流量成本。手遊創業者應當記住：留住老用戶，成本遠遠低於你去獲取一個新用戶。留住老用戶的訣竅是“遊戲即服務”，而不僅僅是產品。因為產品賣完了就算結束一單生意，而服務則不同。中國市場上，很多遊戲都是免費下載，道具收費，怎樣靠用戶體驗帶來道具消費？那就是考驗你的遊戲品質和服務品質的時候了，必須要提供值得用戶買單的價值，遊戲的生命力才具有持續性，公司也才具有持續性。
“三條準則”和“一個重構”
陳湘宇認為，樂逗遊戲取得今天的成績，得益於他對網際網路“三條準則”和“一個重構”的把握。
在他看來，網際網路企業想要生存，無外乎遵循三個原則：獲取流量、流量變現、流量留存。樂逗遊戲的四年發展史，正是基於發行平台的業務模式，伴隨這三條準則不斷重構自己商業模式的過程。
對於陳湘宇而言，獲取流量、流量變現、流量留存“三步走”的戰略目標已完成了前兩步，目前最大的挑戰在用戶留存，這也是整個公司未來最大的想像空間所在。陳湘宇認為，提供更多的用戶服務將成為樂逗遊戲未來一個很重要的投入點。比如半輿論化，簽柳岩可以能夠提高遊戲的活躍度和留存率。而另一種手段就是建立會員體系，並構建自己的用戶社區。
而”一個重構“指的是發行模式的重構。“傳統發行是產品放在貨架上，催一催渠道，再找個明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的發行模式是不斷進行兩端重構。”陳湘宇說。
基於此，樂逗遊戲首先建立了後台服務體系，謂之技術重構；商業模式重構則體現在與CP(內容供應商)溝通，更深入參與內容的製作；第三種重構則是根據渠道端不同的核心用戶進行身份定製。
“我們一直在重塑發行商的角色。我們這個公司比較簡單，沒有多少的特色，但是我們做的都是按照一步一個節奏去重構一個發行商，來提高我們發行商不可替代性的位置，這是我們這幾年做的事情。”陳湘宇說。
個人成就
2011年，樂逗CEO陳湘宇以品牌推廣加上免費代理的模式從海外開發商手中拿到一批頂尖休閒遊戲內容，並通過與手機廠商和電信運營商的預裝打開了市場的入口。時至今日，樂逗遊戲的月活躍用戶數已經過億。2014年9月初，《財富》（中文版）公布2014年“中國40位40歲以下的商界精英”榜單，今年有超過20位新上榜者，樂逗遊戲CEO陳湘宇躋身榜單。
