基本信息
作者：中國管理模式傑出獎理事會
出版社：機械工業出版社
ISBN：9787111380412
出版日期：2012 年5月
開本：16開
頁碼：1
版次：1-1
內容簡介
作為中國管理界首個針對中國企業管理實踐的榮譽獎項，“中國管理模式傑出獎”致力於打造一個管理創新的中國乃至世界級平台，通過獎勵中國企業中具有傑出管理創新理念和成功實踐的企業，總結梳理出成功的中國企業管理模式並加以推廣。《中國企業轉型之道》——解碼中國管理模式④將第四屆“中國管理模式傑出獎”獲獎企業的管理模式甄選成案例集，對南方報業傳媒集團、金融街控股、蘇寧電器、玫琳凱（中國）、北汽福田、海底撈、騰訊、中糧集團等企業的優秀管理經驗進行了概括和介紹，研究理論和事例生動結合，具有極強的可讀性。
目錄
《中國企業轉型之道》——解碼中國管理模式④
序一 轉型—“技術”—靈魂（許嘉璐）
序二 轉型，沿著顧客的方向（陳春花）
導言 轉型的力量
第一篇 戰略遠見篇
第1章 核變，何變？
南方報業傳媒集團的聚合戰略模式
多品牌“裂變”
走向“聚變”
轉型背景：與時俱進
戰略轉型：戰略“核變”
運營轉型：全媒體運營
文化轉型：“報業”文化的成功運作
企業家轉型：創新領導體制
轉型價值分析：發揮聚合效應
附錄1a 南方報業檔案
楊興鋒：進軍全媒體時代
中國管理模式傑出獎遴選專家對話南方報業董事長楊興鋒
第2章 “北京華爾街”是如何締造的
金融街控股的戰略轉型模式
轉型：從地產到房產
整體規劃的魅力
走出北京
轉型背景：有思路才有出路
戰略轉型：基於遠見的共贏模式
運營轉型：信息化提升管理水平
文化轉型：責任與共贏
轉型價值分析：遠見先行，共贏未來
附錄2a 金融街檔案
劉世春：如何把握戰略機遇
中國管理模式傑出獎遴選專家對話金融街控股董事長劉世春
第二篇 卓越運營篇
第3章 “雲”端蘇寧
蘇寧電器的“雲管理”模式
領先者的轉型
持續自我超越
智慧蘇寧的新嘗試
電子商務，轉型側翼
轉型背景：穩中求變
戰略轉型：打造“線上蘇寧”
運營轉型：最佳化供應鏈
三網合一
複合渠道
雲服務平台
文化轉型：大道至簡
企業家轉型：回歸本源
轉型價值分析：共贏生態鏈
附錄3a 蘇寧檔案
孫為民：智慧蘇寧，科技轉型
中國管理模式遴選專家對話蘇寧副董事長孫為民
第4章 黃金法則何以實現
玫琳凱（中國）的無縫合作運營模式
不變的“黃金法則”
轉型：“無縫合作”誕生
玫琳凱新郎的故事
轉型背景：跨越文化鴻溝
運營轉型：獨特的直銷模式
creme管理體系
在傾聽中改進
控制庫存與保證供貨並舉
持續最佳化的物流體系
信息系統支撐
本土化卓越運營
轉型價值分析：3倍與42倍
附錄4a 玫琳凱檔案
楊澤生：無縫合作的運營新理念
中國管理模式傑出獎遴選專家對話玫琳凱（中國）前首席行政官楊澤生
第三篇 研發創新篇
第5章 奇蹟背後的驅動力
北汽福田的鏈式集成研發模式
三次研發轉型
國際化新挑戰
綜合與創造
轉型背景：雙重挑戰
戰略轉型：內涵式增長
運營轉型：開放式的人才管理，精細化的預算控制
研發轉型：集成知識，鏈合創新
二級研發體系
核心流程體系
文化轉型：“團隊第一，個人第二”
轉型價值分析：把不可能變為可能
附錄5a 北汽福田檔案
鄔學斌：北汽福田的研發智慧
中國管理模式傑出獎遴選專家對話北汽福田汽車研究院院長鄔學斌
第四篇 文化風範篇
第6章 把信任變成信仰
海底撈的服務心靈管理模式
感動的力量
員工能力：師傅帶徒弟
思維方式：雙手改變命運
員工治理：創新無意識
轉型背景：餐飲業的微利時代
戰略轉型：組織能力與員工治理
運營轉型：分店無後廚
文化轉型：海式家庭文化
企業家轉型：張勇的“無為之治”
轉型價值分析：海底撈的服務藝術
附錄6a 海底撈檔案
苟軼群：隨客戶需求而變
中國管理模式傑出獎遴選專家對話海底撈財務總監苟軼群
第7章 使命2.0時代
騰訊的開放與共享管理模式
讓天下沒有埋沒的才能
走向開放
不變的用戶體驗
應對文化稀釋
轉型背景：開放，大勢所趨
戰略轉型：再造騰訊
從專有平台到開放平台
運營轉型：渠道開放，源頭控制
研發轉型：從封閉到開放
文化轉型：面向開放生態鏈的進取型文化
企業家轉型：馬化騰的轉型
開放是一種能力
轉型價值分析：轉型的蝴蝶效應
附錄7a 騰訊檔案
張志東：迎接開放大考
中國管理模式傑出獎遴選專家對話騰訊cto張志東
第五篇 傑出領導力篇
第8章 領導力驅動變革
中糧集團的三維領導力模式
轉型全產業鏈
塑造團隊領導力
今日中糧
轉型背景：鎖定高端
戰略轉型：打造全產業鏈
運營轉型：五步組合論與6S管理體系
研發轉型：創新驅動轉型
文化轉型：打造“忠良文化”
企業家轉型：塑造中糧領導力
轉型價值分析：向中糧學什麼
附錄8a 中糧檔案
寧高寧：讓戰略落到實處
中國管理模式傑出獎遴選專家對話中糧集團董事長寧高寧
後記 探索中國管理模式，是責任，是期待，是成功（徐少春）
“中國管理模式傑出獎”活動介紹
參考文獻
序言
序 一
轉型—“技術”—靈魂
2011年10月20日，“中國管理全球論壇暨中國管理模式傑出獎頒獎典禮”在廣州舉行，經老友龍永圖“中介”，我應邀參加了。針對論壇議題，我做了題為“轉型，其實就是文化自覺”的演講（該講辭已收進了《許嘉璐文化論說·未央三集》）。本以為我參加這項活動的事到此即已終結，不料組織者已將“2011年中國管理模式傑出獎”的獲獎企業案例結集，也就是現在擺在讀者面前的這本《中國企業轉型之道：解碼中國管理模式4》，他們一定要我寫篇序。
如果在以往，我一定會“敬謝不敏”的，因為我既不是企業家，更不是研究經濟或企業的學者，豈能越俎？但這次我卻應了下來——那次論壇給了我感動和新知：原來大批企業家在轉型過程中，都在思考文化問題；參加論壇之踴躍（參加的企業家竟有3000多名，很多是未請自來的），說明企業界在文化方面的反思已經形成了一股不大不小的浪潮。這是即將出現的全民族面對世界危機、探尋未來之路浪潮的潮頭。企業轉型，卻引出了對“我從哪裡來”、“我將走到哪裡去”的逐步深刻的內省，真是無心插柳柳成行啊。而無論什麼人，一旦進入認真、沉靜思考的境界，就已經是有心栽樹——栽出民族文化之樹。從論壇，從這《中國企業轉型之道：解碼中國管理模式④》稿，我看到了中國企業常青、中國文化勃焉而興之必然。欲不應承寫序，得乎？
2012年新年前後格外忙碌，我斷斷續續把獲獎企業的評估材料又看了一遍。有些企業是聞名遐邇的，因而我也有所耳聞，如北京金融街、蘇寧電器、南方報業、北汽福田、中糧、騰訊；有幾家是參加了廣州論壇才聽說的，如玫琳凱（我不美容）、亨通（離不開上網，卻不知道自己收發的信息可能就在亨通生產的光纜上跑）、海底撈（我很少到餐館吃飯）。但我對這些“舊知”和“新知”，真正能說得上獲得深一些“知”的，還是論壇所賜、此書書稿所賜。
為了進一步作較細緻的觀察，以便能寫出我真實的感受，我於春節前夕帶著全家老小去了“海底撈”。聽說要吃“海底撈”必須提前若干天訂位，幸運得很，居然訂上了。果然名不虛傳，從一進門到飯飽告辭，始終是“家”的感覺。除了評估材料中所述的櫃檯、大堂背面的事情外，直接面對顧客的種種細節絕大部分都體驗到了。這不僅讓我對起家於餐飲微利階段的“海底撈”以“超級服務”、“中國服務業尚未泯滅的良知”站穩腳跟、贏得顧客青睞有了深切的體會，而且讓我對100多家企業發起的“中國模式·全球論壇”的意義有了更感性的認識。
我之所以選擇進入“海底撈”體驗，除了因為省事省時，不興師動眾，還因為它最貼近社會大眾，每天的每件“產品”都在接受無數顧客的檢驗——社會中下層的檢驗；在其努力體現中華人文傳統時所面對的，既不是特定人群，主要也不是上下游企業；即使是內部職工，多數都沒有受過高等教育或職業培訓。這幾乎是30年前我國鄉鎮企業、合資企業起步時情況的縮影。而它在改革開放30年之際，是在感受並比較過學習外來服務理念效果之長短後，以“中國模式”出現於市井的。從這個角度說，解剖“海底撈”就可以達到舉一反三的效果。
綜觀獲得“中國管理模式傑出獎”的所有企業，因各自經營業務不同，其管理的具體方略、措施也各有絕招，真可謂百花齊放，各有千秋。而其共性也是很突出的，這就是把潛藏在企業掌門人心中的中華倫理和哲學（我們姑且把二者分開說）靈活地運用於企業價值觀的培育、組織架構的設計和對產業生態鏈的呵護。無論是玫凱琳的服務要“符合和超越消費者的期望”，還是南方報業集團的“核裂變”與“核聚變”；也無論是北京金融街發展模式的兩個基因“共贏與遠見”，還是騰訊以開發共贏為驅動力和正直、進取、合作、創新的核心價值……裡面無不浸透著和有些文明迥異的理念。
改革開放的前二十年，引進外資、興辦企業、國企改革，風起雲湧，潮起潮落，今天回想起來還不禁令人激動。那時，怎樣組建和管理符合世界潮流和中國實際的企業，幾乎所有人都來不及深思細想，何況沒有先例，沒有樣板，只能“摸著石頭過河”。借鑑是重要的，自己不會時先“照貓畫虎”,幾乎是人類學習新事物的規律之一。於是在中美航線上，去學習的官員、企業家、學者成了主要旅客；MBA之類的學位課程或培訓班熱度遠遠超過美國本土和歐洲。這種學習的確有效，那二十多年我國經濟的快速發展和這種學習有著直接的關係。
到了21世紀，客觀形勢有了巨大變化，與此相關，主觀感覺和思考也有了新的參照。客觀上，我們的“老師”家裡問題越來越多，“老師”教給我們的那一套核心原則越來越受到它本國人民和各國學者的抨擊；另一方面，我們國內的許多矛盾也在不斷地浮現和聚集，有許多和企業密切相關，有些就是企業本身的問題。毛病出在哪裡？怎樣解決？這不能不引起有心的企業家靜下心來思考，也就是我在前面所說的“反思”、“內省”。與此同時，我國各個界別乃至整個社會也在從不同角度、不同層次上呼喚、分析、介紹時代文化的主體性。這是因為，企業、學校、機關、團體、家庭都是社會的組成部分，所面對的內部、外部刺激和挑戰有著極大的相似性，因為根子是同一的。
現在回到企業創新中國管理模式這個主題上來。
企業謀劃、發展、管理和處理危機的具體措施和操作，應屬“技術”範疇。現在企業家們所“內省”的，是高懸在“技術”之上並統轄著所有人心靈的精神,因為人們逐漸領悟到，企業管理的“技術”無不受到制定者、實施者、執行者的價值觀、倫理觀甚至審美觀的幫助和制約。試用以下中外對照的例子說明。
西方文化環境中的企業大多遵循的原則之一是把“對股東負責”列為第一要義。股東亦即資本所有者，即使是上市企業，資本的大部分也總是來自少數大股東，對股東負責自然主要是對他們負責。而所謂對股東負責，就是保證大股東資本收益的同義語。為了達到這個目標，就必然要想盡一切辦法——這又是不擇手段的同義語了。
“追求利潤的最大化”是其另一原則。從字面上看，這似乎也不能算不對。哪個做生意、辦工廠的人不希望做大做強呢？但是這一原則背後的規則卻可能是血腥的，因為最大化就包括了超額利潤、無底欲壑和坑蒙拐騙。2008年的金融危機就是如此追求的結果。
對於只看到或強調“利潤最大化”這句話的表面的人，我們似乎可以用2400年前中國哲人孟夫子說過的一句話來詢問：“王何必曰利？亦有仁義而已矣！”
“叢林法則”是全世界人們所熟知的。這是最重要的一條法則，其核心是達爾文進化論所揭示的生物界“適者生存”、“優勝劣汰”的規律。且不說達爾文當年的一些結論已經被其後的科學研究所糾正，只要指出生物界屬於物質界，物質界是沒有思想、精神和感情的，研究物質界得出的一些結論不能移到精神界，也就夠了。在叢林中，構成大吃小、強食弱、優勝劣的生物鏈，一方面保證了各種生物的儘可能存在，另一方面也制約了物種的無限增長和進化。如果把“叢林法則”搬到人類社會中來，“弱肉強食”豈不將成為人與人、民族與民族、國家與國家之間唯一至上的“鐵律”？那樣世界將是什麼樣的情景？儘管現在已有其他文化在無形中抵制著叢林法則，天下不也還是愈來愈亂嗎？
其實，經濟上的“叢林法則”在執政上早就有過，現在也沒絕種，只不過換了件外衣罷了。希特勒當年的雅利安種族優越論的依據就是把自然界規律移到人類社會的“社會達爾文主義”。鑒往知今，如今被大力倡導的“叢林法則”，豈不就是經濟界域裡的法西斯！
世上有什麼思想、文化可以與之抗衡？當今抵制著它的是些什麼文化？我們可以毫不猶豫地說：中華文化是這一抗衡、抵制的主力，而這也正是許多企業家針對自己的事業所思考探索的。
中華文化的哪些理念可以起到幾乎讓紛亂的世界起死回生的作用？這就是中國的人本主義（平常我們說“以人為本”，就是傳統人本主義的通俗化說法），就是和而不同，就是義利雙收。真正的以人為本，需要出自中華道德的認同和信仰；要做到和而不同，就要有包涵宇宙的胸襟；義利雙收，建立在超越人的動物性、立足於關懷民族和人類的基礎上。宏碁創始人施振榮先生用古老的“王道”一詞概括了他基於上述理念所成功推行的企業文化；“中國管理全球論壇”響亮地提出“走正道，行王道”的主題，其意思和我在這裡所說的是一樣的。
對中華文化中的道德，不知道有多少人作過解說。簡而言之，“德”即按照最適合人類生存、繁衍、發展的社會規範做人做事。我們所熟知的仁、義、禮、智、信，忠孝、廉恥、包容、謙遜等，都是中華之德在不同場合、不同人事上的體現。把這些倫理道德的精神施之於政治，就是王道。
中華民族的道德本身是講辯證法的，並不是“一邊倒”。在對象不聽規勸、警示的情況下，也會以戰止戰、先禮後兵。毛澤東同志所說的“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”，就是這一道德辯證法在軍事上的運用。因為我們深深地知道，“和”並不意味著絕對沒有矛盾和衝突，客觀存在的東西想迴避是迴避不了的；“和”所求的，是整體的穩定和諧。人類的歷史證明，亂與爭不是主流，最終還是要回歸“和”。既然如此，人類就應該儘量避免你死我活的爭鬥。因此在應對矛盾和衝突時，我們仍然儘量用德去處理，把彼此的損失和傷害降到最低。
反觀《中國企業轉型之道》——解碼中國管理模式④中所載各個企業在成長曆程中的懵懂、打拚和清醒，在轉型階段里的思索、決策和實施，讓社會、顧客、員工、股東，凡有所關涉的方面一起“共贏”，這與“叢林法則”相去何其遙遠乃爾，此非中華道德之生動體現而何？幾千家企業在中華大地上還只是很小的一部分，但今日既有第一批吃螃蟹的人了，何愁“大閘蟹”不從此騰貴！
衷心祝願“中國管理模式傑出獎”遴選活動越來越興旺。中國企業管理模式本土化的成功，也必將有益於其他國家，特別是新興國家的企業走出一條自己的路，那將是人類經濟、社會可持續發展必須走的一條康莊大道。
子曰：“君子喻於義，小人喻於利。”又曰：“誰能出不由戶？何莫由斯道也！”
許嘉璐
第十屆全國人大常委會副委員長
中國管理全球論壇名譽主席
2012年3月1日夜於日讀一卷書屋
序 二
轉型，沿著顧客的方向
從1911年《科學管理原理》的誕生計起，2011年恰逢管理百年。管理的價值之所以得到認可，是因為管理對於效率的貢獻，而管理理論的價值之所以得到認可，是因為管理理論對於實踐的貢獻。一百年前，泰勒在工廠生產中進行的科學管理對生產效率產生了巨大的貢獻，之後福特公司吸收了泰勒《科學管理原理》的理論精髓，實施了重大的“效率工程”實踐，實現了人類的汽車夢想；不久之後，通用汽車公司採取了分權事業部制管理，極大地發揮了分權管理對於組織效率的貢獻，通用汽車公司一躍成為一家真正的大型組織。德魯克對這一過程做了悉心的理論總結，完成了《公司的概念》一書，這一理論之後又重新指導了福特公司的管理實踐，令其再度崛起，該理論亦對通用電氣等公司的實踐產生了重大影響。
由此，實踐性成為管理及管理理論的根本標準，這也是我欣然為《中國企業轉型之道：解碼中國管理模式④》作序的重要原因，找出有效的中國管理模式，通過解碼獲得規律的總結，從而為更多的中國企業成長提供實踐指導。作為推薦，亦希望讀者能從中獲得以下規律性的認識。
認識一：轉型的本質是適應環境的變化，因此，當環境的不確定性成為一種常態時，轉型也應當成為一種持續性的努力和重任。轉型在今天看來是一個非常時髦的詞語，很多組織也都在進行著方方面面的轉型實踐，包括戰略、品牌、研發、文化、運營等諸多方面，但這些還不是轉型的根本和精髓。轉型不是為了轉型而轉型，轉型的目的是適應環境的變化，從而求得自身的更好發展，轉型不是一個追隨對手的行為，如果我們不能認識到轉型背後的邏輯，或許無法做出卓有成效的轉型。20世紀中期好萊塢電影工業曾經有過重要的轉型，從壟斷明星、院線等資源性資產過渡到重視劇本、技術等知識性資產，原因在於環境發生的劇變，明星不能擁有絕對的影響力，顧客的口味變得更加挑剔，做好這一轉型的公司都在當時的環境中獲得了巨大的成功。如果要定義今天環境的特徵，或許用不確定性來定義會相對準確。這種環境的動態性要求企業做出持續的轉型努力，北汽福田、金融街、蘇寧電器等公司的戰略轉型，都是因為很好地順應了全國化和全球化的總體環境趨勢才獲得了更好的發展機會，玫琳凱（中國）的巧妙在於將推銷員轉型為美容顧問，並不斷努力來雕塑“神經末梢”，原因就在於顧客需要的已經不再是產品本身，而是美麗，甚至對美麗的要求也越來越高。因此，清楚轉型的目的或者說背後的邏輯，是對轉型的首要認識。
認識二：作為企業，轉型永遠都要沿著顧客的方向，儘可能地接近顧客，只有顧客才是可以持續為企業提供成果的源泉。德魯克在《管理的實踐》中曾經表達，企業只有一個目的——創造顧客，這也是對經營唯一有效的定義。我一直非常欣賞青島海景花園這家酒店，原因在於作為一名顧客的體驗：其努力帶給顧客的充滿創意的溫馨，所以有很多酒店來學習海景花園。作為轉型的榜樣，在餐飲行業，同樣有一家令人異常驚嘆的企業，在對顧客的努力上亦是無微不至，以致於有了“人類已經無法阻止海底撈”的流行語，這些對於顧客的持續努力也成為海底撈近年持續增長的源泉。事實上，當人們關注海底撈開店的擴張速度時，更應當關注海底撈的單店績效，離開這個基礎，擴張就不會有成效。而單店績效的來源正是顧客，無論是小肥羊曾經的“標準化”轉型，還是今天海底撈的“服務”轉型，都是沿著顧客的方向。需要指出的是，這一方向並非僅僅針對服務業，而是所有行業中的企業。因此，企業轉型需要清醒，顧客是轉型的方向，也是轉型的最終體現，因為顧客是唯一可以評判和解僱我們的人。
認識三：從依靠個體轉向依靠平台參與競爭，通過搭建平台競爭優勢獲得個體競爭力。《哈佛商業評論》曾經刊載一篇案例，在20世紀七八十年代美國經濟低迷時期，卡特彼勒公司用了十年花費數十億美元來保護供應商、經銷商以及服務商的生命，儘管代價巨大，但經濟回暖後，其餘對手的夥伴已經全部消失，卡特彼勒卻因夥伴的存在和忠誠獲得巨大成功，這正是價值鏈的力量。轉型需要企業承載巨大的壓力，企業的各個部門同樣也會承擔各自的重任，但成功實現轉型卻不是單純依靠企業個體以及各個部門本身，各個部門的競爭力來源於企業內部價值鏈力量的支撐，而個體轉型成功也源於自身生存平台的構建。蘇寧電器的競爭力根源於其成為中國乃至世界主流家電製造商在中國的重要銷售渠道，玫琳凱的競爭力離不開產品本身以及末端神經的合力貢獻，研發對於平台的支撐更為北汽福田的轉型成功提供了重要保證，而中糧集團則把自己打造成為一個強有力的綜合平台。因此，除了清楚轉型的目的和方向，還要明確如何轉型，即要藉助平台的力量，努力構建並置身於一個有競爭力的價值鏈或網路平台之中。明茨伯格曾說過，管理的精髓在於綜合，如何集成平台的力量，正是管理轉型力量的源泉。
當前中國企業需要大力發展，卓有成效的轉型無疑會為此提供良好的動力，《中國企業轉型之道》——解碼中國管理模式④為此提供了豐富而詳盡的參考，希望讀者通過學習此書可以獲得對於轉型更加深刻的認識和總結，並以此指導實踐，調整自身並努力做到改善，這本身就已經是一種有效的轉型。
