簡介
《達成目標有方法》作者簡介
姜洋，生於1966年，山東煙臺人，中歐國際工商學院MBA，企業成長學綜合研究的權威學者。曾任EF（英孚）中國區總經理、上海世界貿易大廈總經理，現任上海鴻風涵遠商務諮詢公司董事長。
姜洋主要研究和講授的核心課程有：“管理者完成目標的五步19法”、“王者歸來——CEO的自我改造”、“領導力”、“藍海戰略與創新管理”、“企業文化與團隊建設”。
姜洋的培訓課程具有穿透力、震撼力和改造力，他曾經受到全國三十多個城市的幾十家協會，以及北京大學、清華大學、復旦大學等著名高校總裁班的邀請，為近萬名企業中高級管理者進行過培訓。
目錄
叢書序自序
前言
第一步目標（Target）
一、你真的有目標嗎
二、制定目標的三個步驟
三、制定目標的兩種方法
四、什麼是合理的高難度目標
五、目標制定完成後，經理人會愉快地接受嗎
六、制定目標必須遵循的KPI原則
七、如何用平衡記分卡來制定目標體系
八、你在緊盯目標嗎
九、目標的“落”“實”
第二步根本問題（Problem）
一、企業家修煉的四個不同層級
二、提升管理層級的方法——反向法
三、打破群體“黑洞”
四、解開尋求根本問題的三個“死結”
五、根除問題的“A—D—C”法則
第三步項目管理（ProjectManagement）
一、管理者布置工作的必備法寶——項目管理“四要素”
二、管理者進行項目管理的必備工具——工作布置表
第四步計畫一做一檢查一調整（PDCA）
一、PDCA是企業的自我完善機制
二、你的會議體系是否殘疾
三、PDCA也可以教練下屬
第五步激勵制度（IncentiveProgram）
一、團隊的“氣”與“力”
二、從人性管理學了解激勵的內涵
三、管理學中代表性的激勵理論
四、人性利益管理學的A、B、C理論
六、佩（呸！）成長試紙
附錄
本書19個最具生產力的方法
本書18句最有價值的話
本書17個經典名詞
卓越業績的13格言
參考文獻
後記
文摘
第一步目標（Target）“目標”是TPPPI五步中的第一步，是龍頭，是起點。第一步不存在，其他四步就無從談起。因為沒有明確的目標，所有的管理都是“空”對“空”。但在現實中，很多人對此都不以為然，甚至不屑一顧。所以，世界上很多公司、團隊因缺乏目標，或目標不合理，而導致執行力不強，業績低下，最終倒了下去。因此，目標並非可有可無，它是關乎團隊績效和企業發展的大問題。
一、你真的有目標嗎
很多人都會想當然地認為自己是有目標的。其實，你是否真的有目標，一測便知。請你拿出筆來，在兩分鐘內填寫以下內容：
迷你測試
本年度的主要目標：
___________________________
___________________________
___________________________
本月的主要目標：
___________________________
___________________________
___________________________
△測試提示：
1.必須在兩分鐘內填完。
2.每類目標必須列出三項。
3.如果在規定的時間裡沒有填寫完，就直接說明：你沒有目標。
每次在授課現場，我都會做這樣的測試。每次測試的結果幾乎都顯現出一樣的規律：
•行銷人員和生產人員總是能最快地填寫完成。
•其他職能部門的人員不知如何下筆。
•除了行銷人員和生產人員的目標可以數位化外，其他的人員90％以上寫出的目標都是形容詞，例如：
下半年開始最佳化管理流程；
對辦公室的人員構成做進一步調整；
完善產品工藝；
制定公司各種工作表格；
本月著重提高銷售團隊的工作士氣；
……
這些目標都不是真正的目標，而是“原則目標”，只能指出方向，而不可被執行，更不會有結果。它們有一個共同的特點，那就是使用了“形容動詞”，如“調整”、“適當”、“酌情”等。用這些“形容動詞”來表達目標是不準確的，它們更多地是表達了做事的“原則”、說話者的“意向”和“態度”，而沒有準確地表達出要達到的結果。所以，用“形容動詞”表達的目標只能是“原則目標”。
迷你測試
在日常管理中，我們常用來表達“原則目標”的“形容動詞”還有很多，請列出你熟悉的幾個：
逐步、鞏固、合理、________、_______、_________、
二、制定目標的三個步驟
（一）制定目標“三步走”
那么，如何來制定一個準確的目標呢？如果要制定一個切實可行的目標，必須分“三步走”：
第一步，提出“原則目標”，也就是我們剛才說的用“形容動詞”來表述的目標。比如，我們要在2008年大力加強課程的研發。
第二步，在“原則目標”的指導下，提出具體的“量化目標”。是否有目標的一個最直接和客觀的判斷標準，就是能否將其客觀量化，能否用數字來表達。比如，公司要具備三個核心課程體系，銷售額要突破600萬元。
第三步，把“量化目標”按照完成路徑和完成方法變成“分解目標”。比如，公司的三個核心課程體系分別為：
第一，紅獅領導力學院課程體系，要實現產值200萬元，具體包括：
•團隊領導力課程
•卓越領導力課程
•領袖領導力課程
第二，CTC企業大學課程體系，要實現產值250萬元，具體包括：
•行銷/生產課程
•團隊課程
•管理技能課程
•領導力課程
•CEO課程
第三，完成目標的TPPPI執行體系，要實現產值150萬元，具體包括：
•T：制定目標
•P：尋找根本問題
•P：安排可執行的項目
•P：計畫一做一檢查一調整
•I：制定有效的激勵制度
“量化目標”可以像上面這樣被分解成很多層。
（二）目標量化和視覺化是目標管理的起點
案例：
2004年，我去山東淄博為一家醫院做培訓。在與院長交流時，她介紹了這家醫院是如何提高服務態度的。他們將服務態度分解量化為“四個一”：一個微笑、一句問候、一杯水、一束鮮花。實行以後，醫院職工的服務態度有了非常大的改善。
量化目標的過程就是理清工作思路的過程。如果不能量化你的目標，就說明你還沒有把你負責的工作想清楚。富山閥門公司制定的量化目標就值得大家參考：
品保科：客戶抱怨件數全年24件以內；
品保科：客戶抱怨賠償金額全年48000元；
管理科：工傷金額下降至163元/年/人；
管理科：全年提案件數180件；
生產科：平均庫存金額1300萬元；
生產科：外購物平均庫存50萬元。
對於目標必須量化這個觀念，很多人還不習慣。多年來，他們已經習慣了用“形容動詞”布置工作，用“形容動詞”交流工作，用“形容動詞”總結工作。離開“形容動詞”，他們就不會說話了。
我們將這種說話方式定義成“官話”。“官話”就是正確的廢話，聽起來完全正確，但對具體工作的操作和執行沒有任何意義。官僚可以說官話，但是在企業里，在日益激烈的市場競爭中，作為管理者，如果你習慣了說“官話”，那么企業的執行力必定會大打折扣，競爭力必定會被極大削弱。
1.目標都能量化嗎
很多人都會抱有懷疑的態度：目標能都量化嗎？在公開課上，有的學員向我發起挑戰，他們問道：“老師，公司食堂的廚師炒菜的‘味道’如何量化？”“我們選拔幹部要求德才兼備，請問‘德’如何量化？”……
其實，上述目標都是可以量化的，只是要找到正確的方法。在實踐中我們發現，對目標進行量化有兩種方法比較有效：一種是直接量化法，另一種是間接量化法。
直接量化法是我們常用的方法。如量化生產率、生產量、銷售收入等，都可以使用直接量化法，即對這些目標進行直接的測量。而“味道”、“道德”等目標確實很難使用直接量化法對它們進行測量，這時就要採用間接量化法。
間接量化法不是測量“目標”本身，而是測量“目標”給服務對象帶來的價值，或者測量服務這個“目標”的難易程度。也就是說，“目標”服務誰，或者誰服務“目標”。間接測量“目標”服務誰，就是測量“目標”帶來的價值。間接測量誰服務“目標”，就是測量服務“目標”的難易度。
（1）如何量化“菜”的味道
菜的“味道”本身很難測量，但是可以測量“味道”給服務對象帶來的價值，即通過測量吃菜人對它的喜歡度，就可以知道其味道好壞了。如果要考核食堂廚師炒菜的味道，就可以這樣規定：
•每個廚師炒的菜都要編號，並單獨盛放、分發。
•員工用餐結束後，看哪道菜賣得最多，哪個廚師炒菜的味道就最好，依次類推。
•為了避免因不夠吃而導致所有的菜都賣光的困境，可以規定每頓飯都要多抄一個或幾個菜，給員工更多的選擇。
（2）怎樣量化“道德”
同樣，“道德”本身也很難測量，但可以用間接法測量“道德”服務的對象，即員工的上司、同事、下屬、客戶等。現在有一種“360°反饋”的工具，就可以用來測量一個人的“德”。如果和他打交道的人對他的印象都不好，那就說明他給服務對象帶來的價值不高。如果對下屬而言，那就說明他本身也很難被服務。無論他如何標榜自己，其“德”都是不好的。
（3）你永遠無法管理、無法改進你無法測量的東西
如果你依然堅持認為有些目標是不可以測量的，或者用這兩種方法都無法測量某一個目標，那就清醒地告訴自己：你永遠無法管理、無法改進你無法測量的東西。比如，管理者的管理素質、員工的敬業精神、員工的幸福度、下屬的執行力、上司的領導力、客戶的忠誠度、公司的競爭力、戰略的有效性，等等。如果你找不到測量它的方法和工具，無論你如何心急如焚，都將無法管理它、無法改進它。
迷你測試
請你分別用三種變數量化以下兩種“目標”：
▲“上司的領導力”
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▲“員工的敬業度”
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▲“__________”（自我設定一個以前認為無法測量的目標，然後量化它。）
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2.如何使目標視覺化
案例：
富山閥門的目標量化與視覺化
2005年8月，我在蘇州訪問了一家台資企業——富山閥門。該公司的陳標燦總經理總是親自帶領中高層管理者參加我們的公開課，並且很快就將課程中的很多知識點套用到企業的實踐中。在目標量化這個環節上，他們做得非常徹底，不僅做到了量化，而且還做到了視覺化（見圖1-1）。
圖1—1中左邊的照片是該公司造模車間的目標量化板，上面清楚地寫著該車間的三個核心考核指標：
造模目標成本2元/公斤，上月實際成本1.62元/公斤；
目標效率100％，上月實際效率100.1％；
目標品質3％，上月實際品質3。58％。
圖1-1中右邊的照片是張貼在一個車間辦公室的窗玻璃上的目標量化板。上面列著生產管理科2005年的10項目標：
出貨達成率100％；
外購物平均庫存50萬元；
提案件數258件；
呆料平均金額200000元；
庫存檔點正確率100％；
廠商家數70家；
外包交期平均得分95分；
庫存檔店金額200000元；
平均庫存金額1300萬元；
呆料平均項次36項。
目標量化後一定要視覺化。蘇州富山閥門公司的做法非常值得借鑑。但是，有不少管理者非常不理解，沒有悟出其中的奧妙。他們在激勵員工去挑戰目標的時候，過多地使用了“有形的激勵”，而忽視了對員工的“無形的激勵”。
所謂有形的激勵，就是著重用金錢和職位來激勵他人；而無形的激勵則著重激勵人的心理，讓他們有幸福感、興奮感，讓人們逃離痛苦。作為管理者，必須學習如何感受、如何影響、如何引導員工的心理變化，讓團隊始終保持高昂的士氣，強勁的學習力、改變力和進取力。目標的視覺化能夠對員工產生一種無形的激勵作用，讓他們始終有一種目標感、緊迫感、競爭感和興奮感。
目標視覺化常犯的錯誤是：不夠醒目。具體原因如下：
•字數太多；
•字型太小；
•目標項目太多，使人們失去焦點；
•不夠賞心悅目。
管理建議：
•公司應該在辦公區域、生產區域設計一塊視覺化專區（見圖1—2），專門用來張貼量化目標和公司理念。
•專區的要求：人流量大，並且是高層管理者的必經之路；設計要美觀、和諧。
•可供選擇的地點：會議室、餐廳、大堂、走廊等。
（三）員工重點執行“檔案考核目標”還是“口頭考核目標”
即使我們把目標量化了，那么下屬都會盡心竭力地把它當成重點去執行嗎？
案例：
一家生產腳踏車的公司有三個分廠，總公司在年初為分廠設立了四個年度目標：
第一，年銷售收入達到2億元；
第二，實現全年利潤2000萬元；
第三，年產量突破70萬輛；
第四，客戶投訴賠償金額不超過80萬元。
這四個目標都列在公司考核制度的正式檔案里，到年底，各分廠廠長的獎金與利潤掛鈎，是其利潤的5％。請問，各分廠廠長會重點執行上述四個目標中的哪一個？還是哪幾個？
其實，無論你的結論是什麼，都可能不對，因為它的前提是不充分的。各分廠廠長會重點執行哪些目標，關鍵取決於總公司的領導在日常的會議中口頭強調哪一個目標，經常用哪一個目標對分廠的成績進行排序。如果總公司在每周或每月例會上總是用“產量”對分廠的業績進行排序，那么分廠廠長肯定會重點執行“產量”這個目標。這就涉及管理心理學了。在眾人面前，業績排序如何，會嚴重地影響到分廠廠長的“臉面”問題、尊嚴問題、榮辱問題。他們為了逃離“痛苦”，必然會把主要的精力放到產量上去。至於其他的目標就有可能進入盲區，變成了產量目標的“副產品”。如果到年底利潤不理想，分廠廠長沒有拿到豐厚的獎金，他們一般也都不會責怪自己，而是責難總廠。
案例：
一家培訓諮詢公司幾年前開始推廣某個培訓公開課，為此專門設計了學習卡。卡的種類很多，最便宜的是3000多元一張的M卡，最貴的是90000多元一張的x卡。剛開始推銷時，該諮詢公司總部的領導總是關心各分公司銷售了多少張卡，在每月舉行的分公司總經理會議上，總是用銷售卡的數量對分公司的業績進行排名。雖然在公司的檔案里規定了各分公司總經理的年底獎金和分公司的利潤相掛鈎，但是可想而知，這些分公司的總經理都把精力投入到哪裡去了。
有一家分公司的業績不是特別好，每個月只能銷售30多張卡。在年底考核的最後兩個月里，為了提升分公司的業績，總公司設計了“黑洞行動”：大幹苦幹60天，完成銷售2000張卡的任務量。這個行動目標相當艱巨，是平常業績的3倍。但是到了年底，這個目標居然實現了！特別是那家業績不太好的分公司，居然在最後一個月賣出了60多張卡。
後來，我私下了解到，分公司為了完成卡的銷售數量紛紛實行了變通的辦法。當時，有一個客戶想買一張90000多元的x卡，但是分公司的人員說服該客戶，把一張x卡變成了30張M卡，還送給該客戶一些禮品。那時候，分公司的老總們早就把“利潤目標”丟到太平洋里去了，在他們的意識里銷售卡的數量才是最重要的。儘管銷售一張M卡和銷售一張x卡付出的行銷努力是差不多的，但是他們就是不推銷x卡。
第二年，總部把排名的指標改成了“銷售收入”，情況立刻就發生了變化。M卡的銷售收入遠低於x卡，所以M卡就自動消失了，業務員都改賣x卡了。
由此可見，作為管理者，一定要管好自己的嘴！只要是重點考核的目標，除了要列在檔案里，還要掛在嘴上。
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中國的很多“口號”沒有變成現實
我們國家曾經有過很多非常先進的觀念（比如，“為中小學生減負，加強素質教育”，“加強安全管理，責任重於泰山”，“大力加強自主創新”，“加強思想政治工作”），一些國外的專家研究很多年才證明這些口號的正確性，而我們已經宣導了很久。
世界暢銷書《從優秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯及其研究小組花了近五年時間研究了從1965年到1995年30年內的1435家世界500強企業，研究發現，其中只有11家企業在這30年內實現了持續成長。經過反覆的研究對比，研究小組發現了這11家企業持續成長的奧秘，其中一條共同規律是：這11家企業都有“宗教般的文化”。而“宗教般的文化”的核心和我國的口號“加強思想政治工作”是一樣的，都是關於團隊建設的。但問題是，我們並沒有把這么多先進的理念很好地轉變成為現實。
如果想把這些觀念口號變成現實，必須按照五個步驟來行事。以“自主創新”為例。
