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由若松義人、近藤哲夫合著的《豐田處世力》是每一個有潛質的員工的必修典籍。講述了豐田稱霸世界的核心——豐田員工；豐田稱霸世界的核心文化——員工的創新；豐田稱霸世界的員工核心精神——單件生產精神；豐田稱霸世界的核心能力——豐田式員工的培養。
內容簡介
豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上，為了實現更新更大的目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展理念、生產過程等方面，對精益生產做的立體而全面的解釋。通過有效發揮人的主觀能動性，把人的聰明智慧賦予機器，從去做工作到運用聰明智慧去工作，讓沒有生命的機器大大提高了生產效率。不是改善完了後就一勞永逸而是天天在改善、天天在實踐，不斷地提高設備的性能。也只有堅持不懈、持之以恆實踐豐田的生產方式，才會使一個個企業成為經營上的常勝將軍，那么企業的明天也會更加美好。豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上，為了實現更新更大的目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展理念、生產過程等方面，對精益生產做的立體而全面的解釋。
《豐田員工力》以實踐豐田生產方式為目的，聚焦於最重要的因素——“人”。何謂以人為中心的生產？如何才能發揮出“人的力量=人力”？本書將圍繞這個主題進行闡述。
作者簡介
若松義人，1937年出生子日本宮城縣。卡爾曼（KARUMANG）株式會社董事長兼社長。進入豐田汽車工業株式會社後，在成本、生產、採購各部門任職時，追隨大野耐一先生致力於“豐田生產方式”的實踐、改善和普及工作。1984年以後，對農業機械製造商、房地產開發商實踐“豐田生產方式”的企業給予指導工作；1991年擔任韓國大字汽車顧問；1992年成立卡爾曼株式會社；現任西安交通大學客座教授。
著有《豐田生產力》、《豐田處世力》、《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生產方式的作品。
近藤哲夫，1932年生於日本鹿兒島縣。在美國喬治亞理工學院研究生院完成學習。
KEIZU工程安裝有限公司董事長。卡爾曼株式會社特別顧問。歷任關東汽車工業株式會社生產技術部部長、紀文食品株式會社專務董事。從1971年開始接受大野耐一先生、鈴村喜久雄先生的指導。
目錄
前言——我們為什麼要寫這本書 001序篇 支撐豐田式人力的支點
1以智慧挑戰世界的日本人
2以日本文化為根基的日本製造
3模仿就永遠無法超越美國
第一章 被奉為典範的豐田經營模式
1日本創造的世界標準經營模式
2尋找海外教科書所產生的不確定性
3一味模仿不能保障生存
4有人才，才有公司，才有社會
5從資訊時代到智慧時代
前言
——我們為什麼要寫這本書拙作《豐田式創造方式》（鑽石出版社）自2001年3月出版以來，有幸多次進行再版。很多讀者來信向我談了他們的感想，其中，有些讀者希望“把它變成中國的製造教科書”，為此，我們正在和鑽石出版社洽談。儘管有些日本人擔心：“一旦中國的製造水平變強大了，對我們就會產生威脅！”但我認為只要日本的生產水平進一步提高不就可以了嘛。
“豐田式生產方式”（以下簡稱“豐田生產方式”）的特徵之一就是“天天進步”。《豐田式創造方式》出版之際，有人擔心，“把豐田的生產秘訣都泄露出去合適嗎？”也有人在讀了《豐田式創造方式》後指出：“這本書所介紹的和我所知道的豐田生產方式不太一樣。”如果豐田生產方式是某種一成不變的方法或技巧的話，那么這些擔心和質疑可能是有必要的；反過來說，如果豐田生產方式是天天進步、不斷改變的話，那么這些質疑就是多餘的。過去某個時期的方法和技巧與現在的不一樣也是理所當然的。“時刻的變化和永恆不變”是構成豐田生產方式的兩大要素。製造工藝時刻變化著，但是，“杜絕浪費、以更好的想法製造物美價廉的產品”這些基本的東西是絕對不會改變的。無論社會條件如何改變，“不斷開發客戶”一直都是企業所面臨的課題。為了使變化成為可能，企業所需要的“人的智慧”和“以人為中心的製造”是絕對不會變的。
本書以實踐豐田生產方式為目的，聚焦於最重要的因素——“人”。何謂以人為中心的生產？如何才能發揮出“人的力量=人力”？本書將圍繞這個主題進行闡述。
我希望大家都能掌握“豐田式的生存方式”。相信很多人在看了書中“看待問題的方式、思考問題的方式、推進工作的方式”後，都會覺得是件不容易的事。很多引進了豐田生產方式的人，為了改變“看待問題的方式、思考問題的方式、推進工作的方式”當初均飽嘗艱辛。但是，如果他們堅持做並不斷探索，無論是公司還是勞動者自身都會獲得無往不勝的競爭力。在這個沒有現成模式可循的時代里，只有用自己的頭腦去思考、去實踐才是唯一的生存之道。如果本書能給大家提供幫助，我也將不勝榮幸了。另外，在每章的最後，為了讓讀者能進一步理解本章內容，在設計了“歸納總結”部分後，我還設計了“設問”部分。讀者如能自問自答，則幸甚至哉。
書中多處引用了我的老師——大野耐一的原話及逸聞趣事。筆者師從大野先生時，將老師的教誨都記在日記和筆記里了，直到今天仍有經常翻閱以前筆記的習慣。本書中的很多內容，都出自當時的日記和筆記。為求準確，我參考了《豐田式生產方式》（鑽石出版社）和《工廠管理1990年8月號》（日刊工業報社）以及豐田英二先生的《決斷》（日經商業人物文庫）、石田退三先生的《商魂八十年》（自研出版社）、片山修先生的《豐田的方式》（國小館文庫），同時也從一些報紙雜誌的經濟報導中獲得了許多靈感和信息。
精彩書摘
第三章 能實踐豐田生產方式的人和不能實踐豐田生產方式的人領導親為，還是授權
稍候“委託給部下”，被託付了的部下難以承受。
實踐豐田生產方式的困難
自從離開了豐田，20年來我一直致力於將豐田的生產方式引入其他行業，並予以開展。有的公司完全將豐田生產方式升華為帶有自己公司特點的生產方式；有的公司稍有成績，就放緩了改革的步伐回到了過去；還有的公司對於引進新的生產方式強烈抵制，根本不打算實踐。
有的公司把豐田生產方式當成自己的東西，現在已經成為了響噹噹的製造企業。與此相對，沒有達到預期效果的企業至今仍在尋求變革。怎么會產生這樣的變化呢？這與企業規模、所處的行業和地域性都沒有任何關係。
最大的原因，就像前面再三強調的那樣：豐田生產方式，不是單一的方式、方法，而是經營系統。如果不從根本上改變看待問題、思考問題的方法，就無法使它實踐並紮根下來。企業要摒棄過去賣方市場的邏輯，靈活地應對變化的市場和個性豐富的消費者需求，以買方市場的思想來貫穿始終。僅此一點，對於習慣了一般生產方式的人來說，就需要思想來個180度的大轉彎的。引進豐田生產方式並使其紮根下來，意識改變不可缺少
豐田生產方式的最大特徵表現在：包括在現場工作的所有員工都要為“如何在維持高質量的同時降低成本”上獻計獻策。在此基礎上，堅持“每天改善，每天實踐”。只有意識改變了，製造才能有大的改變，發展才有可能繼續下去。這也是引入豐田生產方式會有困難的地方。但反過來說，如果意識改變真能成功的話，就會成為實力強大的製造商了。正因為如此，能否成功實踐豐田生產方式，取決於經營者的認真程度。成功的公司經營者總是和員工一樣站在現場，自己親自實踐。
