內容簡介
由若松義人、近藤哲夫合著的《豐田員工力》深入淺出的講述了賦予人力的豐田獨特生產方式。豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上，為了實現更新更大的目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展理念、生產過程等方面，對精益生產做的立體而全面的解釋。通過有效發揮人的主觀能動性，把人的聰明智慧賦予機器，從去做工作到運用聰明智慧去工作，讓沒有生命的機器大大提高了生產效率。不是改善完了後就一勞永逸而是天天在改善、天天在實踐，不斷地提高設備的性能。也只有堅持不懈、持之以恆的實踐豐田的生產方式，才會使一個個企業成為經營上的常勝將軍，那么企業的明天也會更加美好。
豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上，為了實現更新更大的目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展理念、生產過程等方面，對精益生產做的立體而全面的解釋。
《豐田員工力》以實踐豐田生產方式為目的，聚焦於最重要的因素——“人”。何謂以人為中心的生產？如何才能發揮出“人的力量=人力”？本書將圍繞這個主題進行闡述。
作者簡介
若松義人
1937年出生於日本宮城縣。卡爾曼(KARUMANG）株式會社董事長兼社長。
進入豐田汽車工業株式會社後，在成本、生產、採購各部門任職時，追隨大野耐一先生致力於“豐田生產方式”的實踐、改善和普及工作。1984年以後，對農業機械製造商、房地產開發商等實踐“豐田式生產方式”的企業給予指導工作。1991年擔任韓國大宇汽車顧問。1992年成立卡爾曼株式會社。西安交通大學客座教授。
著有《豐田式生產力》、《豐田處世力》、《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生產方式的作品。
近藤哲夫
1932年生於日本鹿兒島縣。在美國喬治亞理工學院研究生院完成學習。
KEIZU工程安裝有限公司董事長。卡爾曼（KARUMANG）株式會社特別顧問。歷任關東汽車工業株式會社生產技術部部長、紀文食品株式會社專務董事。從1971年開始接受大野耐一先生、鈴村喜久雄先生的指導。
目錄
前言——我們為什麼要寫這本書
序篇 支撐豐田式人力的支點
1 以智慧挑戰世界的日本人
2 以日本文化為根基的日本製造
3 模仿就永遠無法超越美國
第一章 被奉為典範的豐田經營模式
1 日本創造的世界標準經營模式
2 尋找海外教科書所產生的不確定性
3 一味模仿不能保障生存
4 有人才，才有公司，才有社會
5 從資訊時代到智慧時代
第二章 尊重人性的豐田式?營模式
1 豐田式生產方式有違常理？
2 依靠人，不依靠設備
3 對人的體貼是退步的溫床
...............
試讀章節
第三章 能實踐豐田生產方式的人和不能實踐豐田生產方式的人
領導親為，還是授權
稍候“委託給部下”，被託付了的部下難以承受。
實踐豐田生產方式的困難
自從離開了豐田，20年來我一直致力於將豐田的生產方式引入其他行業，並予以開展。有的公司完全將豐田生產方式升華為帶有自己公司特點的生產方式；有的公司稍有成績，就放緩了改革的步伐回到了過去；還有的公司對於引進新的生產方式強烈抵制，根本不打算實踐。
有的公司把豐田生產方式當成自己的東西，現在已經成為了響噹噹的製造企業。與此相對，沒有達到預期效果的企業至今仍在尋求變革。怎么會產生這樣的變化呢？這與企業規模、所處的行業和地域性都沒有任何關係。
最大的原因，就像前面再三強調的那樣：豐田生產方式，不是單一的方式、方法，而是經營系統。如果不從根本上改變看待問題、思考問題的方法，就無法使它實踐並紮根下來。企業要摒棄過去賣方市場的邏輯，靈活地應對變化的市場和個性豐富的消費者需求，以買方市場的思想來貫穿始終。僅此一點，對於習慣了一般生產方式的人來說，就需要思想來個180度的大轉彎的。
引進豐田生產方式並使其紮根下來，意識改變不可缺少
豐田生產方式的最大特徵表現在：包括在現場工作的所有員工都要為“如何在維持高質量的同時降低成本”上獻計獻策。在此基礎上，堅持“每天改善，每天實踐”。只有意識改變了，製造才能有大的改變，發展才有可能繼續下去。這也是引入豐田生產方式會有困難的地方。但反過來說，如果意識改變真能成功的話，就會成為實力強大的製造商了。
正因為如此，能否成功實踐豐田生產方式，取決於經營者的認真程度。成功的公司經營者總是和員工一樣站在現場，自己親自實踐，並不斷總結經?教訓。
“只是被動地接受從別人那裡學來的東西是脆弱的，以自己的力量一個一個去身體力行的話自己才會變強。嘗試課本上沒有的東西，首先自己要做著試試看。”
