作者：（韓）金，（美）莫博涅 著，吉宓 譯
出版社：商務印書館
ISBN：9787100044523
《藍海戰略》出版時間：2005-5-1
版次：1
頁數：264
紙張：膠版紙
包裝：平裝
內容提要
企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。
然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。
作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。
本書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界範圍內引起了極大的反響，先後獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際著作權的記錄。
作者簡介
W．錢·金是歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓諮詢集團布魯斯·D．亨德森戰略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學院之前，他曾是密西根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達沃斯世界經濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。
勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院的傑出學者，戰略和管理學教授。她也是世界經濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作夥伴，在《管理學會期刊》、《管理科學》、《組織科學》、《戰略管理期刊》、《行政管理學季刊》、《國際商業研究期刊》、《哈佛商業評論》、《斯隆管理評論》等專業期刊上共同發表了為數眾多的有關戰略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業評論》上發表的文章成為全球暢銷文章，先後重印了50萬份。他們還為《金融時報》、《華爾街日報》、《華爾街日報歐洲版》、《亞洲華爾街日報》、《紐約時報》、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業領域的最佳原創性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創新網路(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網路是由價值創新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設在新加坡的價值創新行動庫(Value Innovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。
編輯推薦
《藍海戰略》一書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版後，在世界範圍內引起極大的反響，先後獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯為25種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際著作權的紀錄。作者W.錢•金和勒妮•莫博涅，系歐洲工商管理學院(INSEAD)著名教授，達沃斯世界經濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員，並擔任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。
《藍海戰略》一書是兩位作者歷時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的顛覆性思想在很大程度上反映了在當今的商業現實和競爭態勢下，全球的企業界對尋求新的戰略手段以實現獲利性增長的強烈渴望，為企業指出了一條通向未來增長與利潤的新路。“藍海戰略”要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，即新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，並剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。“藍海戰略”不僅適用於商業戰略的策劃和實施，也能夠啟發政府和公共政策部門規劃和實施戰略創新。在《藍海戰略》這本書的論述中，有相當一部分數據資料來源於對政府及公共部門的觀察和研究。因此新加坡政府將藍海戰略切實套用到公共部門的戰略革新上，得到了新加坡總理的高度重視。“藍海戰略”的思想已風靡世界，在今年5月於西雅圖比爾蓋茨家舉行的“微軟峰會”（由比爾.蓋茨發起，每年邀請全美最大的50家企業的CEOs到他的私宅聚會）上，莫博涅教授應邀向與會者講述“藍海戰略”。金教授則將於今年11月底在紐約林肯中心舉行的《財富》年會做開幕演講，向到會的850名CEOs宣講“藍海戰略”，這些CEOs中包括所有的財富500強企業的老總。這兩個會議是全美企業界最具影響力的兩項活動。
讀過《藍海戰略》以後，你對競爭的看法將完全改變。作者令人信服地向我們展示了該如何追求創造性而不是對抗性的戰略方法。單單是他們強調價值創新及考慮利益相關者這兩點就足以使這本書成為企業管理者和商學院學生的必讀圖書。
——尼桑汽車有限公司總裁兼執行長 卡洛斯·戈恩
這本書閱讀價值極高。它研究了從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業，甚至馬戲業中眾多企業的經驗，照亮了未來戰略的發展之路。
——Swatch集團董事會主席 尼古拉斯·海克
我向私營部門和公共部門的所有主管推薦《藍海戰略》。它展示了如何擺脫現狀，創造成功的未來戰略，並以低成本將其快速執行。它不僅令人耳目一新，也提供了實用指南。
——洛杉磯警察局局長 前紐約市警察局局長 威廉·布拉頓
作者提出的戰略不僅新穎獨特，而且切實可行。我們的公司運用了這些戰略，成果卓著。他們為企業贏得未來描繪出一條果敢的新路。
——諾威奇聯合保險集團執行長 派屈克·斯諾博爾
目錄
譯者序
前言
致謝
第一部分 藍海戰略
第一章 開創藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數字
第五章 超越現有需求
第六章 遵循合理的戰略順序
第三部分 執行藍海戰略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰略執行建成戰略的一部分
第九章 結論：藍海戰略的可持續性及更新
附錄一 開創藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰略觀點
附錄三 價值創新的市場動態
注釋
參考文獻
作者簡介
媒體評論
錢-金專訪：藍海就是打破產業陳規/採訪·撰文＝金錯刀
“打破遊戲規則”，這是《藍海戰略》作者W·錢·金經常講的一句話。身為歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓諮詢集團布魯斯·D·亨德森戰略和國際管理教席教授，錢·金現在奔波於全球布道“藍海”。最近，錢·金接受了《數字商業時代》的獨家專訪。
新商業、新挑戰
《數字商業時代》：你曾經在演講中提到，我們的商業環境發生了巨大的變化，哪些變化給企業領導者帶來了極大的挑戰和威脅？例如網際網路、全球化？
錢·金：貿易和生產的全球化、技術更新以及信息傳播的加快使得市場的地區界限不斷減少和消失，從而加劇了全球範圍內企業間的競爭。在很多產業中，供給的增長超過需求的增長的速度，企業普遍面臨產品同質化、價格戰、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰。
《數字商業時代》：依你看，最能代表藍海戰略的是哪個公司的案例？
錢·金：請注意，藍海戰略的分析單元不是“公司”，而是“戰略行動”。我們的研究表明，沒有長盛不衰的產業，也沒有永葆卓越的企業，而新的利潤與增長空間，往往是由傑出的戰略行動開啟的。這些成功的戰略行動背後的規律，就是藍海戰略。在這方面，《藍海戰略》一書介紹了很多經典案例。
《數字商業時代》：分眾總裁江南春曾經說過，創新的動力來自於三個辭彙：第一個辭彙叫懷疑，第二個辭彙叫顛覆，第三個詞語叫做洞察。你是否同意？有什麼建議？
錢·金：創新可以分成兩類，一類就是熊彼德學派所描述的隨機的創新。這類創新在產業的更新和企業的成長上都會起到很大的作用，但是它的前提是天才和靈感，因此具有偶然性、隨機性、不可複製性。另一類創新就是我們所說的價值創新學派的創新方法，企業可以通過掌握開創藍海的規律，系統地進行創新。
《數字商業時代》：領導力也是一個很重要的辭彙，要想開創藍海市場，CEO需要什麼樣新的領導力素質？或者說，如何在領導力上跳出“紅海”思維？
錢·金：在《藍海戰略》一書中我們專門談到了領導力的問題。我們所說的“引爆點領導法”談的就是企業領袖應該如何有效地利用現有資源，克服企業組織在認知、員工動力、組織政治等方面的障礙，以實現戰略轉變。
誰能發現中國藍海
《
數字商業時代》：很多中國企業家提出，《藍海戰略》裡面沒有中國案例，你認為哪些中國公司可以稱得上藍海案例？
錢·金：我已經說過，藍海戰略所針對的是傑出的戰略行動，而不是哪家公司。《藍海戰略》一書的相關研究、撰寫與檢驗歷時15年，其間我們主要以歐美的案例為實證基礎。近幾年來，中國的經濟實力有了很大的提升，許多產業都有了長足的發展，國內市場蓬勃興起，很多企業也開始走上國際化的道路。觀察和分析中國企業在這一系列進程中的戰略行動，是我們在現期和今後的一項重要任務。我們在中國的發言人和負責人吉宓博士，已經開始著手進行這方面的工作。
《數字商業時代》：藍海戰略強調的是重建遊戲規則、打破常規，但是，亞洲企業在思維模式上似乎不擅長打破常規，對中國企業家，你有什麼建議？
錢·金：由於亞洲國家多屬後發展型國家，亞洲企業出於“趕超”心態，往往注重學習和模仿。但是以亞洲企業現有的資源和實力，按照既定的規則隨著西方企業起舞，很難脫穎而出。亞洲企業所要做的，首先是擺脫一味比照、模仿的思維定式。藍海戰略為企業提供了一套系統性的方法和工具，引導企業走出常規的思維方式，使得創新不僅僅是由奇思妙想促成的結果，而成為一個系統的、可執行的過程。
藍海創新的誤區
《數字商業時代》：“藍海戰略”現在也成為幾乎所有中國企業CEO最常講的辭彙，在你看來，對中國企業火熱的藍海實踐，你有什麼提醒的地方？
錢·金：企業首先需要認識到，藍海的開創是基於價值的創新，而不僅僅是技術的創新。同時，企業還應認識到，藍海戰略要求企業協調全系統的活動，價值創新不僅僅是在產品的層面上，而應該貫穿於產品、流程、人員等各個環節中。
《數字商業時代》：《藍海戰略》中有一個關鍵的工具，“剔除-減少-增加-創造”坐標格，但是，現實中很多人只注重於“增加和創造”，很難“剔除-減少”，對此，你有什麼提醒？
錢·金：藍海戰略要求企業打破“差異化”與“成本領先”之間的權衡取捨。要想以較低的成本提供更高的價值，企業必須從剔除和減少著手。那些企業競爭中所注重而並不為買方大眾提供傑出效用的元素，就應該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有在此基礎上增加和創造，企業才能走上一條區別於傳統“差異化”戰略的藍海之路。
《數字商業時代》：在執行藍海戰略中，組織障礙可能是最難克服的，比如，三星電子的戰略很藍海，但它的組織能力卻很紅海，有點像等級森嚴的軍事組織，對此，你怎么看？
錢·金：企業在執行戰略的過程中，會採用適合自己企業文化的方式。能否成功實現戰略轉變，企業的員工的態度和行為是很重要的一個因素。在《藍海戰略》一書中，我們談到的“公平過程”和“引爆點領導法”，都是藍海戰略的有機組成部分，它們為企業改進執行能力提供了可依據的方法和路徑。
《數字商業時代》：在你看來，什麼樣的戰略行為並不是真正的藍海創新？
錢·金：在開創藍海中存在的一個誤區是，有些人簡單地把一切新產品、新技術當成藍海。而實際上，新產品可能只是紅海產品的延伸，技術創新可能無法開啟市場。只有以價值創新為基石，跨越現有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創穫利性增長的藍海空間。
書摘
四：跨越互補性產品和服務項目
產品和服務很少會在"真空"中使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限於產業自身的產品和服務項目。以電影院為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補的服務超越了影院業的傳統邊界。很少有影院經營者會去考慮人們為孩子找臨時保姆有多難、多貴。實際上，他們應該考慮這一點，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像一下，一家影院，附帶託兒服務，豈不更好?!
互補性的產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在於搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什麼，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之後都有哪些需要。人們去看電影前，先要給孩子找好臨時看護人，進影院前要找車位停車。作業系統和套用軟體要跟電腦硬體配合起來才能用。在航空業中，地面客運是航班抵達以後的事，但對旅客來說則是旅程的一部分e
再想想北美客車工業公司(NABI，以下簡稱北客)這家匈牙利的客車生產商吧。它把路徑四的原則運用到價值10億美元的公車業上。這個產業的主要顧客是產權屬於市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮提供固定線路的公交服務。
按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭相提供最低購買價。設計過時，交貨延遲，質量低下，再要想給客車增加一些自選配置，價格就會高得令人咋舌，因為整個產業走的都是錙銖必較的低成本路線。而北客對這些做法都不以為然。市政府購買的客車，平均要運營12年，可是為什麼客車生產商只注重客車的初始購買價呢?當北客如此重新構想市場時，就獲得了整個產業都忽略了的啟示。
北客發現，對市政府來說，成本最高的元素不是整個產業一直竟比的、客車本身的價格，而是購買客車以後的花費，即客車在1 2年運營期內的保養維護。發生了交通事故要維修，燃油要消耗，因為客車重量大，很多部件磨損快，需要經常更換，還要對車身採取預防性保養措施以避免生鏽，等等，這些對市政府來說才是最高的成本因素。。此外，隨著人們要求市政府保障空氣的清潔，延續非環保型公共運輸的代價也開始顯現出來。然而，雖然這些成本和代價遠遠超過客車的初始價格，產業仍然忽略這些補充性的保養維護活動及客車的壽命周期成本。
北客認識到，公車業並不一定是一個價格貨品化的產業。只不過是因為客車生產商競相以低價出售客車，才造成了產業的現狀。北客通過關注那些補充性活動，找出整體的解決方案，從而創造了產業前所未見的一種客車。客車一般來說是鋼製的，沉重，易生鏽，出了交通事故後也不易維修，因為操縱盤都要更換。北客採用玻璃纖維製造客車，這種做法可謂一石五鳥。玻璃纖維的車體不會生鏽，大大減少了預防性保養所需的成本。玻璃纖維製成的客車，遇到車體損壞或車禍，無需更換整個操縱盤，而只需把毀壞的部分切割下來，用新的玻璃纖維材料填充，這使車體維修更快、更便宜、也更容易。同時，玻璃纖維重量輕(比鋼材輕30％～35％)大大減少了油耗和尾氣排放，使得客車更符合環保要求。另外，轎車的重量輕還令北客可以使用馬力較低的引擎以及更少的車軸，從而降低了製造成本，也加大了車內的空間。
這樣，北客創造了一條與產業的平均曲線大相迥異的價值曲線。如圖3-3所示，通過用重量輕的玻璃纖維製造客車，北客剔除或顯著減少了與防鏽、保養、油耗有關的各項成本。結果是，儘管北客客車的初始售價要比產業平均價高，對市政府來說，其服役周期內的成本卻較其他廠家的客車低。尾氣排放減少許多，從而使北客客車的環保性大大高於產業平均環保標準。另外，北客客車的較高價格使得公司得以創造產業前所未有的元素，比如現代美學風格的設計以及方便乘客的措施，如降低車門處的台階，便於乘客上車；車上設更多的座位，使更多的乘客不必站在車上。這一切都增加了對公車服務的需求，為市政府帶來更多收入。北客改變了市政當局對有關公車服務的收入與成本的固有思維方式。它以客車整體壽命周期的低成本，為買方--在這個例子中包括市政府和作為終端用戶的乘客--創造了傑出的價值。
不出所料，市政府和乘客都喜歡這種新型客車。自1993年問世以來，北客已奪取了美國市場的20％，很快就成為有實力問鼎市場份額、增長率、利潤率冠軍的強勢企業。總部設在匈牙利的北客開創了一片藍海，將美國市場內的競爭甩在腦後，創造了自身、市政當局和市民的三贏。它收到的訂單累計達10億美元，並於2002年10月被《經濟學家情報組》(Economist Intelligence Unit)評為世界30大成功企業之一。
與之相似，讓我們看看英國的電熱茶壺產業。儘管它對於英國文化來說相當重要，但銷售額卻平平，利潤率縮減，直到飛利浦電子公司推出一款電熱壺，變紅海為藍海，這種情況才有了改變。通過考慮互補性產品和服務，飛利浦認識到英國人沏茶時最關鍵的因素不是電熱壺本身，而是壺裡煮的水這項補充性產品。問題是自來水中的水鹼。隨著熱水不斷地煮開，壺裡的水鹼越結越厚，並開始混入新沏的茶中。冷靜的英國人喝茶前通常拿起茶匙，撈魚一般去捕捉那些令人倒胃口的水鹼。而對茶壺業來說，水質問題與他們無關，這是另一個產業--公共供水業的問題。通過考慮該如何替顧客排憂解難，為其提供整體解決方案，飛利浦把水質問題看成自己的機會。結果是，飛利浦創製了一種茶壺，壺嘴處帶過濾裝置，倒水時能有效地截住水鹼，水鹼也就不會游弋在沏好的茶中了。隨著人們開始用新式過濾茶壺代替舊壺，整個產業重新走上了強勁增長的軌道。
像這樣通過遵循路徑四的原則開創藍海的企業案例還有許多。博得圖書音樂公司(Borders)和巴諾(Barnes&Noble)超級連鎖書店重新定義了他們所提供的服務範圍。他們把所售產品從書籍轉換為閱讀的樂趣、知識的探索，通過增加閱讀室、知識豐富的售書人員和咖啡吧，創造了一種適宜閱讀和學習的環境。在不到六年的時間裡，博得和巴諾成為美國兩家最大的連鎖書店，合計擁有1070家超級書店。維京娛樂集團(Virgin Entertainment)的超大型店把音樂唱片、錄像、電腦遊戲、立體聲音響設備匯合在一起，全方位滿足顧客的娛樂需求。戴森公司(Dyson)通過巧妙設計吸塵器，剔除了購買和更換吸塵袋的成本和麻煩。捷利康公司(Zeneca)的薩里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治療匯總在一個屋檐下，這樣，病人就不用從一個專門治療中心走到另一個，無需為他們所需的每項服務分別預約。顧客使用你的產品或服務的前前後後，你都清楚嗎?在使用之前、之後、之中都是怎樣一種狀況?你能找出那些令顧客煩惱的難處嗎?你如何通過提供互補性的產品和服務來剔除這些難處?
