簡介
勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院INSEAD傑出研究員，INSEAD的法國楓丹白露校區戰略和管理學教授，以及世界經濟論壇研究會員。
勒妮·莫博涅金教授和莫博涅教授都是價值創新網路(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網路是由價值創新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設在新加坡的價值創新行動庫(Value Innovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。
勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院(INSEAD)藍海戰略研究所的聯合創始人及聯席主任和INSEAD商學院的特聘研究員和戰略學教授，歐洲工商管理學院(INSEAD)，法國(世界第二大商業學校)。
勒妮·莫博涅藍海戰略：如何創建沒有競爭的市場空間，使競爭不相關的(哈佛商學院出版社，2005年)的合著者。 藍海戰略已經成為一個“國際暢銷書，”到達“華爾街日報暢銷書後，”商業周刊“的暢銷書，”和“國家(美國)的暢銷書”狀態。 在第一年售出超過100萬份，並正在以41種語言出版，打破HBSP大多數外國語言的翻譯曾經達到的歷史最高紀錄。 藍海戰略贏得了2005年獎最佳商業圖書在法蘭克福書展。 它同時也被選定作為頭號戰略書戰略2005+商務，艾倫和漢密爾頓的領先的商業雜誌，2005年由亞馬遜作為十大商業圖書。
研究發表
勒妮·莫博涅曾對商業策略和管理多國企業發表過許多文章，散見於《管理學院期刊》、《管理科學》、《組織科學》、《策略管理期刊》、《行政管理學季刊》、《國際商業研究期刊》、《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》和其他刊物。她在《哈佛商業評論》發表的文章曾集結成書，暢銷全球，銷售逾五十萬冊。莫伯格尼教授也供稿給《金融時報》、《華爾街日報》、《歐洲華爾街日報》、《紐約時報》和其他報刊。她的研究曾獲許多報刊特別報導，包括《經濟學人》(Economist)、《策略與企業》(Strategy + Business)、《倫敦泰晤士報》、德國《經濟周刊》(Wirtschaftswoche)、《工商協進會》、法國《擴展商業周刊》 (L'Expansion)、丹麥《Borsen》報、瑞典《Svenska Dagbladet》報、《澳洲金融評論》、香港《南華早報》、《南非周日時報》、《新加坡海峽時報》、德國《Handelsblatt》等報紙撰寫文章。
莫伯格尼教授曾獲國際商學院和艾德瑞吉‧海恩斯國際商業紀念信託組織對國際企業界最佳原創報告頒發的艾德瑞吉·海恩斯獎。以表彰他們在國際商業領域的最佳原創性論文。
藍海戰略
金偉燦(W. Chan Kim)與勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)則認為市場環境已然發生巨大改變，特別是伴隨著競爭嚴重同質化，市場日益擁擠，以及利基市場不斷消失，以三大基本戰略為主體的紅海戰略(Red Ocean Strategy)雖則依然十分重要，但是已經不足以幫助企業取得良好業績，維持上乘表現。我們必須超越競爭，開創藍海，在紅海和藍海之間創造一種新的平衡。
紅海戰略關注的是在現存市場空間內如何戰勝競爭對手，它是市場競爭策略。而藍海戰略(Blue Ocean Strategy)關注的則是如何通過價值創新(Value Innovation)，脫離已有的市場邊界，創造或發現新需求，從而超越競爭(書中用的是“甩脫”二字，不知原文為何？)，避免在差異化與低成本之間取捨。它是市場創造策略。
當然，實施藍海戰略遠非只是改變觀念這么簡單。事實上，金偉燦與莫博涅也承認藍海雖然是一個新名詞，但並非什麼新事物。現實中已有許多成功的藍海戰略實踐者，只是並未形成系統的操作工具與分析框架，帶有許多不確定性與風險，從而不為大多數企業所採用。而與此同時，對於紅海戰略，卻有著許多成熟的理論與實踐可供指導企業採取行動。
為此，他們在暢銷書《藍海戰略》(Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant)中尤為關注操作層面，提出了戰略制定4原則，亦即重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，以及戰略執行2原則，亦即克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分，共同致力於價值創新。
金偉燦(W. Chan Kim)與莫博涅(Renee Mauborgne)在分析了大量開創藍海的實踐之後，發現了重建市場邊界的六條路徑框架：跨越他擇（注意：非替代）產業、跨越戰略集團、跨越買方鏈、跨越互補性產品和服務項目、跨越針對賣方的功能與情感導向、跨越時間，從產業、戰略集團、買方群體、產品或服務範圍、功能-情感導向以及時間六個角度對傳統思維予以顛覆與創新。現有的大多數企業卻深陷與之相反的六大傳統假設之中：(1)人云亦云地為產業定界，並致力於成為其中最佳；(2)局限於所謂的戰略集團框架；(3)只關注單一的買方群體，或者是購買者，或者是使用者，或者是決策影響者；(4) 以與對手相同的方式為產業中的產品或服務定義；(5)接受產業內現有的產品功能或情感導向；(6)只關注現階段的競爭威脅。
隨著企業間對抗加劇，總供給超過需求，血腥的競爭開始了，藍海即將變紅。當競爭對手的價值曲線趨向與你的重合時，你就應該開始尋求又一次價值創新，來開創一片新的藍海。因此，通過在戰略布局圖上繪製你的價值曲線，並隔一段時間就重新繪製競爭對手的價值曲線，與你自身的價值曲線比較，你就能直觀地看到模仿的進展程度，價值曲線相近的程度，以及你的藍海已經變得有多紅了。
藍海和紅海一向是共存的，現實情況要求企業在紅海和藍海中都要取得成功，兩種戰略都要掌握。對於如何在紅海中競爭，企業已經十分熟悉，他們需要學習的則是如何甩脫競爭。所謂甩脫競爭，絕非逃避或繞開競爭，而是要超越爭奪市場份額的境界去開創藍海，重建市場及重塑遊戲規則。藍海戰略的理論與工具的開發，就是要使藍海戰略的制定和執行變得像在已知市場空間的紅海中競爭一樣的系統化，且易於實踐。
