基本信息
《聯想併購以後》書 名：《聯想併購以後》
出 版 社： 北京大學出版社
出版時間： 2010-8-1
字數： 195000
頁數： 220
I S B N ： 9787301173084
內容簡介
事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。——聯想董事局主席 柳傳志
聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在併購IBM的PC業務之後，聯想刻意淡出公眾的視野，獨自承受併購的喜悅與痛苦。
有人形容聯想併購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國象”。“蛇吞象”的壯烈，不在於以弱對強的衝擊和融合，而在於消化大象實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，併購一開始就決定了她無法處於強勢，她也並沒有什麼成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛與煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大象。
兩位作者作為聯想併購整合的參與者，也採訪了大量的聯想內部人士，能近距離看清聯想併購後內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的併購和整合內情，但作者並非事無巨細地記錄，而是從管理學的角度對紛繁複雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國併購的專業案例分析。
歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是併購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國併購行為，包括國內企業之間的投資和併購，都具有重要的參考價值。這本書也是公眾了解併購之後聯想的首選，對管理學界的併購案例研究具有不容忽視的價值。
作者簡介
作者：李國剛、許明華作為兩名曾經的“聯想人”，作者能夠零距離接觸聯想的核心人物，能夠觸摸到聯想併購與整合中最關鍵的部分。作為諮詢師，作者能夠從管理學的角度審視聯想的併購與整合，為管理學提供珍貴稀缺的案例資料。
李國剛，現任中國軟實力研究中心董事合伙人；清華大學、北京大學EMBA簽約講師，北京信息科技大學客座教授。曾任聯想集團人力資源戰略規劃高級經理、企業文化建設中心經理、《聯想》雜誌與《聯想人》報主編，兼任聯想集團高級培訓師，參與了聯想併購IBM PC業務以及兩個公司整合的部分過程。
許明華，現任職於強生大寶公司，負責公司人才發展。曾就職於聯想集團人力資源部，負責企業文化、培訓、組織與人才發展等工作。在聯想整合IBM個人電腦的過程中，負責文化審計、聯想新文化融合、聯想國際化人才選拔和培養等工作。
本書賣點
1. 本書內容的唯一性。聯想跨國併購之後的情況不為外界所知，本書填補了此項空白，披露了大量不為人知的細節，是公眾了解聯想整合過程的第一選擇。
2. 作者親身經歷過聯想併購，了解內部信息，並且以個人身份採訪了諸多聯想高層，獲得了珍貴的一手資料。更難能可貴的是，作者能從管理學的角度將複雜的整合過程梳理出清晰的脈絡，參考性極強。
3. 聯想是高關注度的企業。高調收購，低調整合，聯想的一動一靜更能吸引公眾的目光。
4. 這本書有極大的實用價值。聯想的跨國併購整合是在“前無古人”的情況下“摸著石頭過河”的，聯想的得失成敗對於其他的跨國併購有指導作用，對於中國大中型企業之間頻繁發生的互相併購也有重要意義。
編輯推薦
聯想併購之後，到底發生了什麼？
聯想在“蛇吞象”的過程中消化系統有哪些不適，又如何調整？
從CEO到董事長再到CEO，楊元慶的角色變化有何深意？
柳傳志重出江湖是否情勢所迫？他又如何力挽狂瀾？
兩任外方CEO在聯想的功過是非
最後一任外方CEO因何落馬？
聯想人在併購後的失落和光榮，邊緣與主流
原本鐵板一塊的聯想高管方陣緣何漸漸散去？其中誰主沉浮？
中方員工的不安與委屈；外籍員工的驕傲和茫然
聯想如何面對人才的湧入和流失？
……
本書是北大出版社自《蒙牛內幕》後推出的又一個企業紀實的重磅作品。
自從2005年聯想併購IBM PC業務之後，聯想就漸漸遠離了公眾的視線。整合的過程與結果如何，人們不得而知。而本書正是把目光聚焦於此，可以說，本書為公眾了解國際化的聯想打開了另一個視窗。
聯想併購IBM PC業務後，並非像童話故事的結尾，“從此過上了幸福的生活”。實際上，聯想表面平靜，暗中激流涌動。整合從來不會溫和地進行，人們所能看到的聯想股價的波動也只是折射出冰山的一角。雖說聯想的跨國併購是“蛇吞象”，然而作為“蛇”的聯想也是個龐然大物，二者的融合，需要擺平多少人多少事，有多少困難與衝突，是常人無法想像的。就連當事者聯想也是摸著石頭過河，兵來將擋，水來土掩。在整個過程中，雖然不斷地遭遇失敗與挫折，聯想卻越挫越勇，並逐漸找回自信和當家作主的感覺。
聯想的前車之鑑，對其他企業來說，是不可多得的財富，為其他企業的併購指明了一條可行的路徑，也為管理學上的案例研究增加了濃重的一筆。
媒體評論
未來30年，是中國經濟快速發展，提升國際影響力的30年，會有越來越多的中國本土企業去併購國際企業。併購決定企業能否做大，而併購之後的有效整合，則決定了企業能否做強。本書記錄和剖析的管理與文化整合經驗，正是值得所有併購企業學習借鑑的軟實力。 ——中糧食品行銷公司總經理陳剛
中國民企在崛起，有理想和膽識的企業家最終會走向全球化！聯想的“蛇吞象”不是作秀，考察聯想如何“消化”併購後的IBM PC業務，相信會對中國民企的全球化有非常好的借鑑意義！同時也祝作為標桿的聯想集團一路走好！ ——友發鋼管集團董事長李茂津
曙光汽車集團在創業的26年裡，也經歷了多次的併購，包括收購丹東黃海客車、常州長江客車、美國汽車和零部件研發中心等。收購企業並不難，難的是如何融合，如何實現1＋1＞2。聯想的實踐為未來進行國際併購的中國企業提供了寶貴的經驗。 ——曙光汽車總裁李海陽
