《管理使命責任實務》基本信息
·出版社：機械工業出版社·頁碼：261 頁
·出版日期：2006年
·ISBN：7111188446
·條形碼：9787111188445
·包裝版本：2006-06-01
·裝幀：平裝
·開本：16開
內容簡介
《管理使命責任實務(實務篇)》圍繞經營績效、服務機構的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰略與結構等，系統探討和揭示了企業使命、企業責任、員工責任、員工資產、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方面的問題。★彼得·德魯克的集大成之作
★全球管理者必讀的經典之作！
★深刻影響全球商界、政界高層人士的著作
只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來聽。
——《哈佛商業評論》
［德魯克的影響］
我們身邊耳熟能詳的人物，無論是第五項修煉的倡導者彼得.聖吉、市場行銷之父菲利浦.科特勒、領導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫、微軟董事長比爾.蓋茨、通用電氣公司CEO 傑克.韋爾奇……他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發和影響。
［大師中的大師］
德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業家從中受益。海爾集團張瑞敏同樣深受教益：“我也成了德魯克迷，到處蒐集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時，總能從書中得到新的啟示。”
［精彩內容摘選］
◎經理人的工作必須包括：設定目標、組織安排、激勵與溝通、績效評估、發展人才(包括自己)。
◎組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼於人的長處。
◎要使知識工作與知識工作者的生產力與創新力提升，惟一的策略是結構變革。
◎中層經理人的行動和決策對企業的績效和發展方向有直接而重要的影響。
作者簡介
彼得·德魯克1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和諮詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
2002年6月，美國總統布希宣布彼得·德魯克成為當年“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
媒體推薦
書評“讀德魯克的書是一種享受，常常使人有茅塞頓開之感。”
——海爾集團 張瑞敏
“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理
清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他
人都更有效地做到了這一點。”
——通用電氣前執行長 傑克·韋爾奇
“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”
——微軟總裁 比爾·蓋茨
“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求
時髦思想的人群中獨樹一幟。”
——英特爾主席 安迪·格魯夫
“本書是管理研究中具有劃時代意義的里程碑。其中涵蓋的內容，對所
有管理人員都至關重要，不管他所從事的工作屬於哪個職能領域，也不管他
所服務的企業是什麼規模的組織。”
——Choice雜誌
編輯推薦
《管理使命責任實務(實務篇)》濃縮了德魯克幾十年知識經驗與管理思考，以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——使命、責任和實務。本書同時融合了作者幾本著作的思想，是作者幾十年的管理經驗、體會與思考的結晶，也是他對自己以前的相關論著的總結、梳理、概括和升華。被學術界認為是一本面向管理者（工商企業與機構組織）的系統化管理手冊，也是面向學生和有志於管理工作的仁人志士的系統化教科書。目錄
推薦序一(席酉民)推薦序二(趙曙明)
推薦序三(包政)
推薦序四(詹文明)
推薦序五(馮侖)
譯者序
……
序言
管理職業與管理承諾作為一個領域，管理是多層面的，具有十分豐富的內涵。首先，管理本身也是一門學科，而且是一門年輕的新興學科。現代組織的誕生，距今只有短短100年左右的歷史。就是伴隨著現代組織的誕生和發展，管理作為一門學科才得以誕生並不斷發展。不過，雖然還有許多我們未知的東西，但我們確切地知道：管理決不僅僅是“常識”，而且也不僅僅是系統化的經驗。至少，管理應該是一套有組織的知識體系。本書試圖把所有我們已知的東西呈現在讀者面前。同時，本書也嘗試著概括出許許多多的“條理化的未知領域”(organized ignorance)，即我們已經認識到自己需要新知識，但尚未擁有這些新知識的領域。可以說，這些有待於進一步發掘的、尚未擁有的新知識，是我們界定自己需要的東西所必須的。然而，從事實踐活動的管理者無法等待，在出現問題和產生需要時，他們必須及時予以管理。為此，本書試圖針對如上所述的未知領域提出相應的方法，深入思考相應的政策、原則與實踐，並幫助管理者完成管理任務。同時，本書也力圖用“洞察力、理性思維、知識與技能”來武裝管理者，以便使他們更勝任今天和明天的工作。
管理是任務，也是一門學科，但管理也是人的管理。每項管理成就都是管理者所取得的成就，每項管理失敗也都是管理者的失敗。實施管理的是人，而不是“力量”或“事實”本身。同時，真正決定管理成功或管理失敗的，是管理者的願景、奉獻和正直程度。因此，本書強調“管理者也是人”，並力圖從人的角度來認識管理者。同時，本書還把焦點集中在管理者的所作所為和管理者的成就上，並時刻努力把人和任務整合在一起。相對而言，任務本身是客觀的、非人格化的，它需要靠人——管理者來完成。而且，最終決定需要什麼和成就什麼的，是“管理”。
管理也是工作。事實上，管理是現代社會的一種特殊工作，它使現在的社會與以前的社會有所不同。可以說，管理是現代組織中所特有的一種工作，它使現代組織可以有效地運作。既然管理是一種工作，那么它就會有自己的技能、工具和技術。諸如此類的內容都在本書中進行了探討，而且圍繞有些問題的探討還十分詳細。
不過，雖然管理是一種工作，但它卻與其他工作存在差異。與內科醫師、工匠或律師的工作不同，管理工作總是在組織中進行的——是在人際關係網路中進行的。因此，管理者本身總是在扮演著模範角色，他的所作所為至關重要。不過，“誰是管理者”也很重要——對工作的影響甚至比內科醫師、工匠或律師還要大。為人師表的教師往往也具有同樣的兩面性：一方面是他的技能與績效，另一方面是他的性格——榜樣作用和正直品質。因此，本書將同時強調管理者的任務與管理者的性格。
在過去的30多年來，本書及其所涵蓋的方法已經成為許多大專院校、經理人項目和研討會的重要教材，並為許多不同類型的學員所證實。同時，本書中的許多主題材料也都是近40年來長期積累的結果。在過去40年裡，以顧問的身份，我與各個層次的管理者、大型和小型企業的管理者、政府機構的管理者和醫院與大學的管理者密切合作，總結並開發出這些材料。雖然我也曾與美國以外國家的企業與非企業管理者密切合作，如英國、日本以及西歐和拉丁美洲國家，但本書所囊括的大部分經驗都是以美國，特別是美國的企業與公共服務機構為基礎和背景的。因此，本書努力涵蓋每位管理者應該知道的管理知識，但書中的表述形式卻十分簡單明了，即使那些尚未擔任過管理職務，甚至在管理機構中工作的普通員工都可以很好地領會和把握。所以，本書的讀者可以確信以下兩件事實：一是書中所囊括的全部內容都來源於管理實踐，而且其有效性已經得到了實踐的證明和肯定，是管理實踐中最核心的東西；二是書中的所有內容都經過管理專業學員的測試，並被認為既具有深遠意義又易於領會與把握。
彼得·德魯克 加利福尼亞州克萊蒙特市
1985年新年
文摘
書摘管理是一種“相位的轉變"
從所有者兼企業家在其“助手”的幫助下可以經營的企業，轉變為要求
有管理的企業，類似於從液體到固體的轉變，物理學家稱之為“相位的轉變
”。這是從一種物質狀態、一種基本結構向另外一種狀態與結構的突變。斯
隆的例子表明：這可以在同一組織內部加以實現。但斯隆改組通用汽車公司
的事例還表明：要做到這一點，就必須根本改變人們的基本概念、基本原則
和看法。
人們可以把老福特試圖經營的企業同斯隆所設計的企業比做兩種不同的
有機體——帶有硬甲殼的昆蟲和有骨架的脊椎動物。英國生物學家達西.湯
普森(D’Arcy Thompson)指出：由硬甲殼支撐的動物在大小和複雜性上只能
達到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動物必須要有一個骨架。但這
骨架從其淵源上講，並不是從昆蟲的硬甲殼適應演化來的，而是有著不同淵
源的另外一種不同的器官。類似地，當企業達到一定的規模和複雜程度以後
，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業家式的“硬甲殼”結構，
但並不是它的繼承者，而是它的代替者。
一個企業達到什麼階段就必須由“硬甲殼”轉變為¨旨架’’呢？e其
分界線，大致在企業員工人數達到300～1000人的規模時。更重要的，也許
是複雜程度的增加。當有許多工作需要互相協調和配合的時候，人們需要進
行溝通，這就需要有管理人員和管理當局。否則，事情就會失去控制，計畫
就不能轉變成行動。更糟的是，在計畫的實施過程中，計畫的不同部分在以
不同的速度實施著，以不同的時間實施著，而且具有完全不同的目標。同時
，“上司，，的好惡，逐漸變得比取得傑出績效更重要。到了這個地步，產
品可能是出色的，人員也可能是能幹而積極的，上司可能是——而且常常的
確是——有很大能力和個人權力的，但企業卻開始搖擺不定、停滯不前並很
快走了下坡路。除非進行轉變，採用管理人員和管理結構的“骨架”，否則
企業就無法長期存續下去。
亨利·福特——與年輕的西門子、岩崎彌太郎一樣——不想要管理。但
其惟一結果，就是他胡亂地指揮管理人員，為他們確定一些不恰當的職位，
造成猜疑和挫折的心理，對公司進行不當的組織，打擊並分裂管理人員。在
這些領域中，管理人員的惟一選擇就是把這些工作做好或是做壞。但這些工
作本身是無法逃避的，這些工作做得好壞，
……
