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輕鬆成就渠道優勢，全面提升渠道效率和控制力。作者簡介
李政權，資深行銷管理專家、分銷渠道策略和弱勢品牌行銷專家，精確制導行銷顧問公司總裁、前進縱隊首席策略長官，中國商業聯合會零售供貨商委員會專家顧問，中美國際工商管理學院特聘教授，多家企業行銷與戰略管理顧問。其創導的A—MCR行銷全溝通體系、政權分銷商選擇指數、政權分銷商考評係數等行銷模型，在四川長虹、廣東郵政等眾多企業運用推廣。目錄
自序：渠道無止境，我們一直在過坎導語：考量渠道控制
渠道規劃：積重
渠道管控：老大難
未來：把準脈搏早動刀
第一篇怎么做經銷商
第一章規劃經銷商渠道的兩難問題處理策略
區域市場強勢VS廣域市場長線作戰
農村包圍城市VS由城市向農村輻射
一個經銷商包辦VS不同商家分別運作
沒有競品的商家VS擁有強勢競品的商家
多家競爭VS“獨此一家，別無分店”
第二章如何更科學地遴選經銷商
敗後思考：怎樣解決分銷商遴選不力的問題
兵敗回顧：遴選分銷商，需要好工具
解決分銷商遴選難題的一個好工具
崛起感悟：科學分銷源自遴選分銷商的精細過程
第三章遇到經銷商哭窮，怎么辦
經銷商哭窮的7種主要可能及其辨別途徑
一一破解，手準勝過手狠
第四章如何藉助經銷商運作現代渠道
第五章整合經銷商，短時內提升薄弱市場的銷售
案例解讀：薄弱市場弱在哪裡
短時內提升銷售的武器
第二篇怎么做終端
第六章提升終端績效及競爭力的終端規劃
幾個發人深省的案例
渠道定位應該成為行銷定位中的核心
制約終端規劃的因素
左右終端規劃的四股力量
第七章終端運作中兩難問題的處理策略
要控制能力還是要市場滲透率
要市場占有率還是要銷售利潤率
是從重點鋪開還是全線出擊
第八章如何通過渠道調整均衡超市生意風險
不做改變，將會有更多的供貨商在超市生意上血本無歸
將超市生意的比例控制在更合適的程度
渠道多元化是均衡超市生意風險的最好出路
在超市業務的操作上也需要調整
第九章雲南白藥牙膏診斷：身陷兩不靠窘境
定位搖擺：日化還是藥品
消費人群：高端還是患者
渠道懸空：超市還是藥店
改變，從什麼地方開始
第三篇渠道政策走樣難題
第十章渠道促銷政策的走樣問題及其對策
渠道促銷政策粗曠不細、過於概化的問題與對策
渠道促銷政策地區差異過大的問題與對策
渠道促銷的過程監管政策難嚴的問題與對策
第十一章醫治渠道政策走樣的對策
案例解讀：渠道政策走樣還有誰的錯
解決：需要更寬闊的渠道管理視野
第四篇深度分銷辨析
第十二章深度行銷到多深
……
第五篇解惑渠道變革
第六篇新形勢下的渠道怎么做
第七篇怎么開發與運作新渠道
第八篇提升渠道競爭力
第九篇渠道殘局破解
前言
沒有一個企業的渠道不會出現危機；沒有一個企業的渠道不會需要改善和成長。沒有一個企業的渠道不能規劃出更具合理性、更具控制力的前
景；沒有一個企業的渠道不能規整到更有效率、更有競爭力的狀態。
事實上，我並非“渠道為王”的擁護者，我也不想在這裡重複這個已經傳了不少年頭的“四字真經”。就如同我在《弱勢品牌行銷》一書中所提到的A—HCR行銷全溝通一樣，我認為，我們這裡所講的渠道僅僅是傳統意義上的通路，而一個企業贏得消費者、獲得競爭優勢及勝利的渠道，應該包括五個方面：品牌渠道，涉及產品、銷售人員及其通路等等在內的物流渠道，服務渠道，促銷互動渠道，信息傳播渠道。
只有這五個渠道多管齊下，才能構築起更為堅實的市場主體競爭力，才能確保我們獲得更大、更持久的成功。
但在另一方面，也沒有人可以否定，本書即將展開討論的“通路”——渠道，已經和仍然在扮演，幫助我們獲得成功的、可以依賴的重要角色。
精彩書摘
第一章規劃經銷商渠道的兩難問題處理策略在經銷商規劃中，對一些兩難問題抉擇、處理的不合理，是直接造成
砸價、竄貨等渠道亂象的市場架構性和政策性病因；是造成現有經銷商
渠道運作疲軟等等問題的重要原因。本章內容探討的重點就是如何規避
和解決這些問題。
“走什麼渠道？”“渠道成本和渠道層級如何？”這些是我們經常談及的話題；傾銷、竄貨、渠道產出效率也是我們時常遇到和討論的渠道難題。由此可見渠道規劃的重要性。但在另一方面，許多企業卻仍身陷在對渠道規劃事先重視不足、規劃不充分、不合理的問題之中。
如，其中的直接表象就是：對顧客的消費行為研究不夠，在沒幾個人買的終端被撤櫃，而發生高頻率消費的場所又時常出現斷貨；目光都盯在“掌控”終端和經銷商身上，對如何運用二批商力量降低物流配送成本，減少鋪貨、補貨病症，進行深度滲透行動遲緩。
由於對經銷商的規劃不合理，甚至使已存在的經銷商體系和渠道政策，成為直接造成砸價、竄貨等渠道亂象的市場價構性和政策性病岡；由於迷糊於從經銷商由上至下開始進行渠道規劃，造成現有經銷商的渠道運作能力根本就無法按時、按質、按量、按策略覆蓋到那些能產生銷售的地方……有感於渠道規劃的重要性和其中所存在的複雜及嚴重問題，本書所著重探討的內容就涉及到了如何進行經銷商、終端商、渠道政策、渠道動態調整等渠道規劃及運作的問題。不過，作者在此貪敘述之便，首先開始探討的將是有關經銷商規劃的幾個話題。
區域市場強勢VS廣域市場長線作戰
與此相對應的是，是先在自己的大本營、在選定的樣板市場、在某個大區市場的一個相對較小的區域，還是一下子就在自己所欲進入的所有目標區域市場、大區市場尋找“借力修渠”的合作夥伴？這個問題看似簡單，但在實際中，不少企業都會在上面犯難。如天樂公司是一家投資2000多萬元剛剛進入小食品行業的企業，其產銷的品牌也自然是不知名的小品牌。但在產品上市前期，公司總經理和銷售部經理就上述問題之爭，也是在大會小會上扯過若干次。
總經理認為，自己產品的高利潤能夠滿足經銷商“惟利是圖”的胃口，不妨用相對大的利潤在全國各主要省市“招賢納親”，將產品迅速推向全國。而銷售部經理則認為，應該先在本土市場打基礎、做樣板，有了一定的資金和經驗積累之後，更能找到和自己攜手共進的經銷商，確保成功率。否則的話，憑我們現在的實力、一堆折頁、海報和廣告筆，很難引起一些條件較好的經銷商重視，即使最後大家成一家人了，他們也很難把我們的產品當一回事。
經過民主再集中，天樂公司後來採取了一個折中的辦法，先在一個大區市場的東西兩個重點城市鋪開。但接下來的事實是：東邊的大經銷商鋪貨不積極，促銷不配合，西邊相對較小的經銷商人力資源、網路基礎等等有限，市場又打不開。因為有限行銷資源的稀釋和浪費，最後連身後的大本營也大受影響。
通過以上案例不難看出，天樂公司之所以會在先做小還是先做大上交學費，這是和一個企業的決策機制及其決策層的經營理念、市場意識有著深切的關係的。那對於我們，又如何在這種情況下進行渠道之經銷商的規劃呢？
一、如果我們實力有限，市場推廣支持薄弱，根本還談不上什麼品牌影響力，就應該一心一意地對一個經銷商做好市場督導和服務，就應該集中資源著力一個點打造市場。
這個點既可能是我們的大本營，也可能是我們所選擇的一個消費能力現實、需求成型，而競爭又較為薄弱的市場，如從江蘇一個地級市場起步的腦白金，就是一個典型的例子。但是，如果是後者的話，我們所選擇的個市，一定要注意它向周邊輻射的能力和它的樣板性特徵。也就是說，當我們今後向外擴散的時候，這個市場的操作經驗要具有一定的借鑑性，它同時也能方便我們成片區地、更快速地進行周邊市場的招商及其啟動和服務（不排除物流配送的可能）周邊市場。
這個過程對一個新企業，或者是對一個弱勢品牌向省外市場、大區外市場進軍，俱適用。
二、如果我們經營的是一個創新性極強，而智慧財產權保護又不到位，行業進入門檻又較低的一個產品（這可能對應我們某個產品短平快的操作思路），再或者說，我們有足夠的實力拉動市場消費，這個時候，我們也不要迴避考慮較快速啟動更廣域的市場的問題，和對應市場的經銷商結成親家。
當然，出於增加拓市成功率的考慮，在此過程中我們需要注意兩點：
1.如果我們無法應付廣域市場中的消費托動成本，就難以離開人海戰術和倒做渠道的市場啟動方式，以解決經銷商對一個弱勢產品主動走貨不積極及相關的老大難問題。
2.要爭取有人呆在經銷商的左右，落實人力、配送、鋪貨、理補貨和有限宣傳促銷活動的執行。當然，其中少不了協商、溝通和強力的督導。
農村包圍城市VS由城市向農村輻射
在娃哈哈剛剛推出非常可樂的時候，業界曾有流傳“非常可樂，非死不可”的預言，但現在的事實是，非常可樂已經占到了碳酸飲料市場11％的市場份額。
分析非常可樂的成功，原岡所在主要有兩點：其一，非常可樂進入的是可口、百事一向忽視的弱勢領地，即農村市場；其二，非常可樂從農村包圍城市，有力地借用了娃哈哈在廣袤的二、三級市場所苦心經營多年的強勢銷售通路。
敵之虛我之實，敵之短我之長。
結合娃哈哈非常可樂避開強勢對手鋒芒另走市場的經歷，我們對農村與城市市場的取捨，往往基於的就是對揚長避短和乘虛而人的考慮。
與此相應：如果我們的目標消費群並非是高知、高收入群體；如果我們的對手主要擁擠在城市市場，並對農村市場實際重視和輻射、滲透不夠；如果我們的產品
