建立原則
結合產品
在設立二批時企業需要從產品的特點處入手考慮產品的量、產品的利潤空間、產品的消費特性、產品的保質期、產品的銷售渠道、產品的市場競爭程度，根據這些點來確定設定二批的與否。
首先、我們需要明確一點不是任何一種產品都具備設立二批的條件，比如對於快速消費品中的極速消費品如牛奶中的低溫奶、火腿腸中的低溫腸等由於保質時間在二十幾小時到三四十天，消費購買時間又集中在一兩個小時到十來天，對於此類產品由於其特殊性無法設定二批。
第二、二批成為企業分銷網路成員的前提條件是有利可圖，否則無從談起，作為二批獲利的基礎，要么是量大利潤率但可保持獲利心裡數目，要么是利潤率高量小可滿足獲利要求，而這和產品特點息息相關，對於量大、競爭度高但價格透明和一些市場狹小、特殊需要但量又非常有限，以及購買頻次非常長的產品由於利潤空間有限或者占用資金但獲利較少的產品其不存在設定二批的基礎條件。
企業影響力
一般而言品牌影響力越大的產品價格越透明，利潤空間越小，越不利於設立二批
市場目標
企業的市場目標想把市場做深做透，將銷售觸角延伸到每一個角落還是只注重於大的省級市場內或市級市場，對於前者則需要設立二批分銷渠道來完成對市場的精細劃分和有效覆蓋，而對於後者設立二批的必要性就相對小些。
原則四
企業現階段的銷售網路情況和企業的銷售管理能力
主要指企業經銷商的設定密與疏，在一定程度上也在影響二批的設定基礎。如果企業本身經銷商設定就較密，經銷商之間都為了爭取客戶而相互低價競爭，則無設定二批的必要性；反之則有必要。同時企業在銷售管理上的能力也決定企業設定二批的可行性，如果企業對銷售的管理能力和人員能深入到二批環節則設定二批就有必要，反之如果企業對二批在管理上乏力，對市場上貨物的流向的控制無法追蹤和管理，市場上的竄貨無法有效控制二批的設定弊大於利則無此需要。
原則五
企業經銷商的現狀、企業要求和企業未來發展的考慮
主要考慮企業經銷商對區域網路的配送能力和市場覆蓋情況是否和企業的實際需要相吻合，以及市場的覆蓋率和銷售目標是否與企業目標一致。
同時對於企業而言要結合對市場、產品的規劃與組合去考慮未來發展的方向有無設定二批商的必要性。
原則六
行（企）業的發展節段
在行（企）業發展初期，由於產品單一，市場空白點較多，產品價格不透明加之在市場開發期，促銷力度投放較大，企業處於粗放式經營狀態，產品的操作空間利潤較大，此階段較為合適發展二批商，但是由於知名度低、影響力較小在此階段發展二批需要給二批商較大的市場區域，市場的開發處於放任自流的狀態。
在行（企）業發展進入高速的成長期，此時企業具備了一定的品牌度和影響力，產品線在延伸品種豐富，產品的利潤空間相對穩定，市場規模具備一定的量，企業處於由粗放經營轉向精細化經營的轉折點，此時是設立二批的最佳時機，在此階段二批的設定區域將轉向合理化，根據二批的配送、資金等具體情況進行區域的範圍大小的劃分，同時對二批的管理將逐步由放任自流狀態轉向規範化的管理。
在行（企）業發展的成熟期，競爭者的加入，市場競爭處於高度白熱化，同類產品品種繁多，產品價格透明，產品利潤空間被進步縮小，此時處於如何防止二批流失，如何利用新品的上市、區域的管理、促銷手段的實施來保證二批商利潤維護其積極性的階段
總之，對於二批的設定就在於在以上原則基礎上根據企業的目標市場、品牌影響力、銷量、產品特點、銷售戰略目標等來設定，遵循一個長期可持續發展的通路設計布局方案。，目的是為了能夠努力縮短通路，提高渠道的利潤和產品的競爭力，又要是企業的銷售管理能力能夠控制。分銷渠道的網路建設布局設定必須合理，而且要具有前瞻性，否則將為今後的發展留下隱患。
管理
一 ： 二批商的管理要遵循網路建設的“三部曲”：布局、選擇；引導、培訓；管理、控制
第一，布局、選擇的標準最為重要
要根據區域實際情況和產品特徵進行合理布局。經銷商有能力直接服務終端的區域就不必重複設定，並要防止交叉和空白，留有發展空間。
選擇二批商的標準很重要，以經營意識新、服務意識強、勤快、吃苦耐勞為主；以運輸條件、資金實力為輔，作為選擇二批商的主要標準。如果一個區域內有三家二批商在做公司的產品，而且實力相當，盲目的選擇一定會出現問題。正確的方法應該是：一是給他們三個月的時間相互競爭，看誰做得好，誰最符合公司的要求，這樣做不僅三個月的銷量一定會明顯上升，而且一旦選定後其他兩家也是心服口服；另一種方法是：表面上三家政策是一樣，但暗中扶持一家，將他培養大，作穩了再公開。
第二，正確引導和培養是關鍵
經銷商要根據二批商的區域和特點，進行及時有效的引導。客觀分析市場；明確行銷思路；落實運行方案。協助二批商理順上下關係，建立良好的工作程式。嚴格遵守順價銷售政策，嚴格控制跨區域低貨沖貨。堅持作好區域經營的精耕細作；提高服務意識和送貨功能；加強庫存管理和成本核算派跑單員協助二批商，建立健全終端網路服務；
第三，加強管理
對二批進行分類管理；對於二批商要加強價格控制，對於大二批要監控他的貨物流向；對於區域特約二批要求直接服務終端。不僅是分區域，還要細分到具體的終端店。通過會議，業務員定期拜訪及跑單員協助其終端服務和管理措施，加強對二批商的管理。通過累計銷售額和鋪貨率等指標計算其返利，從而加強對二批管理和控制。定期組織二批商對各二區分管區域的工作進行實地檢查，通過榜樣鼓勵大家努力進取。
二： 為二批創造利潤空間
從解決二批的利潤空間角度來解決二批存在的問題是比較切實可行方法之一
方法一：一批採取二批區域總經銷授權
廠家通常對經銷商採取區域壟斷授權—總經銷，但一批很少對二批採取區域壟斷授權方式，只要放開讓二批競爭，一定很快將將價格穿底。因此，一批可以通過精選二批，然後對二批採取區域總經銷壟斷授權方式，從而保護二批的利益。區域壟斷授權的方式可以有很多種，例如分品類總經銷，分品牌總經銷，分品種總經銷。
方法二：產品入市採取高開低走的方式
產品進入市場時價格高一點，然後逐步走低，這雖然已經被廣泛套用，但是仍然行之有效。這樣做的好處很多。第一，新產品價格高，可以給產品一個較高的定位，一個較好的形象。在消費者無法對產品作出實質判斷的時候，消費者只能通過價格反推品質（學員討論）。第二，新產品入市價格高，有較大的政策空間，使二批有推廣新產品的動力，有利於新產品推廣成功。第三，在產品價格逐步走低過程中，每一次走低都會給二批創造一個新的利潤空間。
