編輯推薦
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一個人做事缺乏效率的根本原因，就在於沒有固定的目標，他們的精力太過分散，以至於一事無成。
——史蒂芬·柯維，《高效能人士的七個習慣》的作者
如果說金錢是商品的價值尺度，那么時間就是效率的價值尺度。因此對於一個辦事缺乏效率者，必將為此付出高昂代價。
——培根
把工夫用在刀刃上，要忙就忙出成效來。
評價一個人工作效能高低的核心標準並不在於他是如何地努力工作，而是他能不能時刻忙於要事，時刻忙在點子上。本書不僅講述了我們應當怎樣忙於要事，還講了我們怎樣才能將要事做好。書中除了闡述要事第一等工作理念之外，還有很多時間管理、平衡生活和提升個人工作效能的實際方法，幫你改變錯誤的工作觀念和習慣，提高工作效能。
內容簡介
只靠忙，並不能直接給我們帶來想要的結果，也不能給我們帶來良好的業績。只有善於掌控時間，能夠時刻忙於要事的人才能成為辛勤勞作的真正受益者。《忙要忙到點子上》的主旨就在於提升我們的工作效能，擺脫庸碌無為的生活狀態，從而把最好的精力和時間用在最重要、最有價值的事情上，從而能夠充分享受高效能的工作與生活所帶給我們的樂趣。作者簡介
宿春禮，大學畢業後長期致力於企業管理與員工培訓的研究工作。曾策劃《企業國際化管理叢書》，為中國企業參與全球競爭提供了第一套操作型國際化管理實踐方案。還策劃與編寫了《比爾·蓋茨給青少年的11條準則》、《思路決定出路》、《責任勝於能力》等多部經管勵志圖書。被多個大型機構列為培訓員工職業素質的教材。張艷紅，畢業於哈爾濱師範大學，有多年的人力資源管理經驗。曾長期致力於世界500強企業的經營戰略、企業文化以及員工培訓方面的研究。近幾年來致力於社會科學和人文歷史領域的研究。對職場中的員工精神和動態心理有敏銳的理解和獨到的把握。曾策劃、出版暢銷書《節約的都是利潤》、《責任常青》、《你就是船長》等多部暢銷書。
目錄
第一章 診脈員工“瞎忙”病因“猴子”落在誰背上
盲目＋忙碌＝碌碌無為
目標脫離現實，空忙一場
缺乏計畫性，眉毛鬍子一把抓
不能專注於有效的工作
第二章 忙要忙到點子上
做最重要的事，而非最容易的事
想清楚自己要達到什麼結果
同一階段只忙於有限的目標
不要把時間浪費在不值得的事上
學會拒絕，一次只能做好一件事
第三章 忙到點子上，關鍵在於落實
沒有落實到位，一切都是空談
所謂沒有功勞的苦勞實際上是浪費資源
加強溝通，將“忙”落到實處
高效落實：一分鐘也別拖延
第四章 工作效果，回到執行中衡量
用執行衡量
只有行動才會產生效果
糾正偏差，檢查執行
打造有效執行力
執行任務時要專注於心
第五章 高效復命，要以結果為導向
要以結果為導向
生命中最重要的排序
復命不是“瞎忙”
提升解決問題的能力
在規定的時間內復命
第六章 確定目的地，找準路線圖
若要建成大廈，必先繪製藍圖
把目標寫進你的備忘錄
分段實現目標
及時修正、調整你的計畫
將個人目標融入團隊目標
前言
“最近比較忙”是很多人的口頭禪，在講究效率的當今社會更是如此。忙著工作，忙著賺錢，忙著學習，忙著消費……“忙”成了很多人生活中的關鍵字之一。當然，也是無數人工作和生活的寫照。雖然“忙”代表了人們的某種生活狀態，但它代表不了人們的生活質量，因為只靠忙並不能直接為我們帶來滿意的結果。美國的時間管理之父阿蘭·拉金說過：“勤勞不一定有好報，要學會聰明地工作。”拉金先生的意思是說，一個人只靠忙並不能保證取得好的結果，只有善於掌控時間，能夠時刻忙於要事的人才能夠取得好的結果，成為辛勤勞動的受益者。
精彩書摘
第一章 診脈員工“瞎忙”病因“猴子”落在誰背上作為一個企業管理者，經常會遇到許許多多類似這樣的詢問：
“嘿!老闆，你應該作出決定了吧？”
“你什麼時候要解決這件事情？”
“我們什麼時候要採取行動？”
“我們什麼時候作出決定？”
“你什麼時候才能定奪？”
大多數企業管理者的體驗是，一個任務布置下去之後，員工並沒有真正地去執行，或者在執行的過程中並沒有去解決真正需要解決的問題。他們在執行任務的時候，不是帶著令人期待的結果，而是帶著一大堆問題。他們慣常的做法是把問題——“猴子”甩給上司，他們最終的結果就是“瞎忙”，什麼問題也沒有解決!
因此，王亮不斷追求進步。他的輝煌從一幢建築物開始，然後變成兩幢，名氣愈來愈響亮，業務不斷擴大發展。最後，王亮的事業擴大到連自己都弄不清楚究竟涉足了多少生意的地步。
他兼營製造業、中介業務、管理事業、旅館經營、公寓改建等，每一種行業他都想發展，而且都定為自己的目標。他認為沒有什麼是自己做不到的，所以想試探自己的潛能。他常看到報紙上赫然印著自己的名字，感覺相當舒服。然後再看一遍，感覺更舒服。於是便覺得凡事愈大、愈多就愈好。
有一天，銀行打電話通知他的公司已過於膨脹，緩付款也已到期，要求償還貸款。王亮就這樣崩潰了。剛開始，王亮責怪每一個人，把錯誤歸咎於銀行、社會經濟形勢和公司員工身上。最後，他終於認識到了癥結所在：是自己的目標太多了，而且不切合實際，以至於自己都不知道該去追求哪個目標。
王亮明白了自己的失誤，立即周密籌劃部署，重整旗鼓，去攻克自己專一的切合實際的目標。
王亮最擅長的是房地產開發。經過幾年的拮据與苦撐，經過他精心的經營，生意逐漸有了起色。現在他再度成為超級富翁，而且可喜的是他對自己能力的限度了解得更清楚了。
可見，在忙著實現自己的目標時，必須以現實為基礎。目標是不可以憑理想和主觀願望去制定的。任何過高、過急和不切實際的目標，都會導致最終的失敗。
巨人集團的史玉柱立志要做中國的IBM，要做“東方的藍色人”。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。單從數字上看，確立這樣的目標也並非只有巨人集團一家，IBM、英特爾、微軟等大公司在快速的成長期也有過每年50億元的增長目標，問題的關鍵並不在於數字應該定多少，而在於巨人集團可以做得多好。後來的事實證明，這些目標是不切實際的。
不僅僅是產值目標，史玉柱所制定的許多目標都是在沒有充分考慮企業內外環境的前提下作出的。巨人大廈就是最典型的一例。
