內容簡介
自1995年創下22億美元盈利的紀錄之後，三星集團如流星墜地迅速滑落，1997年亞洲金融風暴之際，三星集團走到了破產邊緣。尹鍾龍此時臨危受命，被董事會從日本緊急召回韓國執掌帥印。尹鍾龍上台後迅速走出三步好棋：第一是削價出售存貨，回收應收賬款；第二是對三星電子的核心業務進行重組；第三是大規模裁員，管理層裁員30%，非管理層裁員35%，他由此獲得了“裁員強人”和“管理瘋子”的稱號。而三星集團則在他的卓越領導下起死回生，重塑世界頂級電子企業的神話。
尹鍾龍有句名言：“未來不是預測的，而是創造的。”在急劇變化的數字時代，他以超越時代潮流的卓越洞察力和創新精神，書寫了現代企業管理史上的一段傳奇。
編輯推薦
1999年，三星收入增長10多倍，股票上升233%，尹被《財富》評為該年度亞洲最佳商業人士。2000年《商業周刊》將其評為全球最佳經理人之一。2002年，三星集團銷售量高達330億美元，盈利60億美元，重回世界頂級企業之列。2003年，《商業周刊》再度將其評為全球最佳經理人之一。《“管理瘋子”尹鍾龍:三星起死回生之路(譯文經管)》帶你重溫三星集團復興之路，聆聽亞洲奇才商業智慧，《激盪三十年》作者、著名財經作家吳曉波的鼎力推薦。
媒體推薦
“未來不是預測的，而是創造的。”
——尹鍾龍
我非常感謝三星電子前任CEO尹鍾龍先生的卓越領導。尹鍾龍副總裁在任時，通過大膽的公司結構重組，成功地戰勝了亞洲金融危機的挑戰，並進一步鞏固了三星電子作為世界領先IT公司的地位。
——現任三星電子全球CEO李潤雨 在三星CEO尹鍾龍的成長曆程中，蘊藏了韓國製造業持續創新的核心基因，就像在幾十年前，松下幸之助帶給中國的震撼一樣，“管理瘋子”尹鍾龍的創新經驗，一定能給在冬天裡摸索前行的中國企業家送去最深的思考。
——財經作家、“藍獅子”財經出版人吳曉波
圖書目錄
前言 未來不是預測的，而是創造的
第1章 與三星相識
不要與尹鍾龍面對面
為降低產品的不合格率所做的艱苦鬥爭及挫折
李健熙會長的明智選擇——“尹鍾龍牌”
拉開了數碼時代的序幕
電子、半導體、通訊的三重組合力量
在書中找到的半導體神話
優秀的工科生主導三星新的經營
又一種不同的磨鍊，他還是繼續前進
危機的瞬間散發出光芒
憑藉奧運市場的運營，提高三星的形象
超越時代潮流的“卓越戰略家”——韓國CEO代表尹鍾龍簡介之一
第2章 實現了經營革新的“尹鍾龍神話”
經營革新的傳道士——尹鍾龍
只有轉換成數碼模式才能生存
經營是革新的延續
為了10年以後的將來而做準備的“種子論”
改革的核心是速度，要提高速度
要有志於建立一種“混血”的企業文化
信息反饋是企業的神經網路
面向未來的“夢想”、主導變革的“真正革新家”——韓國CEO代表尹鍾龍簡介之二
第3章 “IT魔法師”領導數碼革命
數碼革命及其破壞力
要關注“數位匯流”
創造未來比預測未來更重要
數碼是“時尚”產品
作為數碼生存之法，要準備迎接“無處不在”的時代
實現夢寐以求的“零庫存”
向超一流挑戰的“數碼建築師”——韓國CEO代表尹鍾龍簡介之三
第4章 企業的未來價值取決於“人才”
三星電子的競爭力從何而來？
引入GBM提高競爭力
給予與能力相當的待遇、與業績相應的報酬
以確切的經營診斷，防止人才流失
未來型的人才是通過教育改革造就的
理工科有所發展，國家才能活力無限
有朝氣的“另類”要比平凡的“模範生”更好
核心人才是公司的財源、飯碗
興趣廣泛，餘興中也盡善盡美地“自我管理”的CEO——韓國CEO代表尹鍾龍簡介之四
第5章 尹鍾龍的自我革新和領導能力
變化與革新最終是與自我的鬥爭
越是前進順利的時候，就越需要自我革新
把目標引向成功的自我革新法
全球化領導所必須具備的經營管理領導能力
跨出韓國，面向全球“挑戰無限的探險家”——韓國CEO代表尹鍾龍簡介之五
序言
未來不是預測的，而是創造的
2006年10月31日，韓國的三星電子在韓國水原舉行了三星電子創建37周年紀念儀式。三星電子2004年的純收入突破了100億美元，是亞洲唯一的繼豐田汽車之後成為超一流的企業。以2006年為基準，三星電子的品牌價值為162億美元，進入了世界前20位，引起了世人的關心矚目。三星電子為何如此備受世界矚目呢？
三星電子自1969年創立至今，其增長率已達155萬倍以上。1969年，三星電子全年的銷售額只不過3700萬韓元，其從業人員也只有36人。但37年後的今天，三星電子僅銷售額一項就已達到60兆韓元。在世界企業史上，相隔37年增長達到155萬倍的企業，三星電子是唯一的一家。自從1969年創建之後，三星電子於1970年開始生產黑白電視機，1974年開始生產並出口冰櫃，1975年研製了用於手錶的積體電路(IC)。此外，於1977年研製成功用於黑白電視機的電晶體，1981年又研製成功用於彩色電視機的集成塊。這樣過了兩年到1983年，開始積極投身於半導體存儲器產品的開發。當年，在三星電子開發這些產品的時候，誰也無法預測它能否成功。但是自李秉哲(前三星集團會長)發表了“東京宣言”之後不過10個月的時間，三星電子就成了世界上第三個成功開發了64KDRAM(隨機存儲器)的企業。
當年三星電子曾以整個集團的生死存亡為一搏，投入到半導體材料的開發研製事業當中，並於1992年占據了世界DRAM市場第一的位子，1993年三星電子又占據了存儲器產品領域第一的位子，1995年占據了SRAM(靜態隨機存儲器)領域第一的位子。但是它的成功並不只到此為止，它成功的腳步還在繼續前進。被稱為“ANYCALL神話”的移動手機，早已於2003年突破了100億美元銷售額的大關，到了2006年該產品的銷售額超過了200億美元，這一事實被世人廣為傳頌。三星電子於2006年生產的行動電話達到了1．18億部，這一數字已接近於韓國全國人口的3倍。另外“與、非”門快閃記憶體領域產品的產值，在幾年當中也將突破200億美元，而且三星電子的快閃記憶體產品，自2002年起就一直穩居世界第一的位子。
在今天的三星電子成功的神話里，人們一致認為貢獻最大的人物當屬尹鍾龍副會長！尹鍾龍副會長從一個平凡的工程學專業人員開始，成為令全世界驚訝的、成功締造三星數碼神話的主人翁。他一直在為此而積極努力地工作。他於1966年進入三星集團工作；1969年為使自己的專業(電子工程學)能學有所用，便進入了三星電子工作。此後的37年間他一直投身於三星電子的事業，如今他被評價為大韓民國最成功的工薪族。尹鍾龍副會長本人的收入，如把他所擁有的“自由選擇權交易”股份包括在內，他的純工資收入已超過21億韓元。不過他的身價遠不止這些。
尹鍾龍副會長以其超越時代潮流的卓越洞察力領導著三星的新經營，是一個具有創新精神的領導人。尹鍾龍有句名言：“未來不是預測的，而是創造的。”在一切都在急劇變化著的數碼時代，他不斷以經營管理的革新精神和強大的領導力，帶領著三星走到了今天。繼榮登《商業周刊》雜誌評選的“世界最佳經營者17人”榜之後，他又被《財富》雜誌評選為“最有影響力的亞洲企業家第一人”。
本書將循著尹鍾龍副會長長期帶領三星電子跨出大韓民國國門，向著世界快速發展的軌跡加以描述，他的經營管理方式和理念、技術革新和經營管理的領導能力、有關數碼革新的才能等內容，都是本書所敘述的重點；尤其是通過對尹鍾龍副會長帶領三星走向成功的決斷能力和推動能力，以及審視時代的力量，面向將來的準備和挑戰無限等內容的重點描述，來觀察、了解尹鍾龍副會長的各個方面。讓我們通過他的經營管理革新和領導能力一起去構想未來！
此書引用了2005年3月尹鍾龍副會長親自所寫、並在三星內部發行的《向著超一流企業前進的思考》一文的內容寫作而成，特此說明。
文摘
第1章 與三星相識
“不應該忘記一個事實：變化和革新首先是與自己作鬥爭。如果沒有謀求變化的意志，就無法取得變化。猶豫不決不敢站出來與自身作鬥爭，卻要求他人進行改革，這實在是荒謬之極。”
——摘自《向著超一流企業前進的思考》
不要與尹鍾龍面對面
當今的大韓民國，有著一份政府發表的引領未來市場、或者將成為新時期增長動力的“紫玫瑰”藍圖，該藍圖計畫在今後10年期間，將對新時期的增長起關鍵作用的主要技術投資4兆韓元，希冀10年之後韓國進入已開發國家的行列。但是三星電子尹鍾龍副會長卻斷言，政府的此種計畫只是一個小市民的作為而已。三星電子現在每年投入研製費用5兆韓元左右，世界先進的IT企業每年研製費用也要投入數兆韓元之多。而作為一個國家，何況韓國政府還把進入已開發國家行列作為目標，10年期間的投資總額定為4兆韓元，一年只不過4 000億韓元。如欲以此來實現進入已開發國家行列的遠大理想，可能是不現實的。
尹鍾龍於1962年進入漢城大學工學院學習，當時不用說韓國，即使在全世界，所謂的“電子工程學”的單詞也剛誕生不久。當時的市場上電唱機還使用著真空管，而電晶體收音機也只是有錢人才買得起；把幾個電晶體集中在一起的“IC”（積體電路）這一單詞，是當時的大學、或者研究所里的研究人員們使用的特別的專業技術用語。1960年下半年，三星集團將其一直作為主要業務發展的“韓國肥料”（現“三星精密化學”的前身）上交給國家之後，迎來了非常困難的時期。為了擺脫這一危機，三星集團試圖挺進新的產品領域。於是，於1968年初在“三星物產”內部，建立了負責開發與企劃的“開發部”，尹鍾龍也於此時進入了這一部門。當時重點討論的新產品中，有一項便是電子產品。尹鍾龍當時在三星電子所進行的工作，就是仿造日本的產品或者美國的產品。
經歷了日本帝國主義強行占領時期和韓戰，韓國當時的工業落後得無法用語言表達，尤其是高度技術密集型的電子產品，即使要完全仿造也是困難重重。但是尹鍾龍在這一業務領域，很快便嶄露頭角。作為工程學專業畢業生的他，心思縝密仔細，什麼東西但凡看過一遍後，就一定要把它記錄下來，並且反覆進行鑽研，直至掌握其原理。他的這種精神高度集中的能力，就是在這段時期里開始散發出光芒的。暫且不說自主技術開發如何如何，即便當時最需要的抄襲、仿製工作，尹鍾龍也是全身心地投入。尹鍾龍於1969年去日本三洋電機接受半導體技術的培訓；1971年春，他又一次去三洋電機，接受了為期三個月的黑白電視機設計進修培訓；兩年後，為了進修彩色電視機的設計，他還曾經去過日本的三菱電機。
1973年，三星經過千辛萬苦終於製造出第一台韓國國產的黑白電視機。回想當時這一情景，尹鍾龍說至今也是心潮澎湃。“當然，當時的心情非常激動，高興得好像要跳起來似的。”他回憶說，為了研製這一產品，不知在工廠里經過了多少個夜晚。尹鍾龍還說，現在回想起來還真感到臉發燙，不好意思。因為所謂的電視機產品，至其壽命結束為止，畫面一直必須是很清晰的，而且聲音也不允許有雜音，同時必須確認其不會出故障後才能推向市場。可是當時連這種必須的基本要求也不清楚，而且也沒有時間去考慮這些問題，即便是電視機的外形也比日本的差多了。但儘管如此，由於國產的電視機遠比日本產品便宜，所以銷路就非常好。當時拚命地生產，拚命地銷售。首先得把產品賣出去，賺了錢才行啊！就這樣過了一段時期，生產規模多少有了擴大，組裝工藝也變得更熟練，生產也就更順利了。與此同時，利潤規模也得到了一定的保證。收入增長了便有餘力去理性地思考做過的事情，尹鍾龍思考著是否應該把產品的外觀做得更好，畫面質量、音質是否也應該搞得更清晰、更好，而生產成本是否也應該更進一步降低，故障率是否也應該進一步降低等等。可是這樣一來他又陷入了更多的困難之中。因為要是還像原先一樣，把人家的產品拆開依樣畫葫蘆，那隻要熬幾個通宵就可以做到，可是徹底掌握更高級的技術卻不是一朝一夕就能解決的事情。要找到解決這些問題的途徑，除了技術，還必須要全面學習已開發國家企業的產品開發和生產、銷售、售後服務等全部的經營管理理念，提升自身的管理水平。但是這一切沒有一個國家的企業會答應教你。而想花錢買那些高端技術，外國的先進企業根本理都不會理你，這種現象在當時的彩色電視機領域裡尤甚。
當時由於黑白電視機正處於逐漸被彩色電視機取代的時期，所以就比較容易買到這些那些零部件供使用，但是彩色電視機乾脆連零部件都不願賣給你，所幸的是日本松下公司提供了這些零部件。但是重重困難依然困擾著人們。於是尹鍾龍就像自己是這個世界上最先研製彩色電視機的人一樣，開始鑽研其基本原理。他曾經常出入開發研製這一技術的某外國的大學圖書館；也曾纏著該領域的那些教授們以求賜教；他也曾多次秘密拜見那些在外國企業工作的學長們，並接受他們的指導，此中的甜酸苦辣無以言表。。尹鍾龍和他當時的同事們就這樣赤手空拳進行著每一項工作，那時他的心情非常苦悶。在這種情況下，當所製造出的電視機第一次出現彩色畫面的時候，那份喜悅又如何能用言語來表達呢！
不僅是彩色電視機，所有一切產品他們都只能從零開始著手研製。尹鍾龍就像他自己親手發明每一件家電產品那樣，每一件產品，都一定要經自己的手去重新鑽研製作。其中研製錄像機所經受的辛苦印象最為深刻。當時的錄像機的確可以說是一種科技含量最高的家用電器。儘管當初他為了研製只需把電波布滿顯像管即可成像的電視機，就已經搞得像是自己在研製開發新產品那樣吃盡了苦頭，不知經歷了多少的辛苦和無奈。儘管如此，但他還是敢於去嘗試研製那種把畫面像錄音機那樣儲存於磁帶中，並能復原成像的複雜裝置的工作。自從三星電子打算致力於生產錄像機的訊息傳開後，當時能生產錄像機的少數幾家外國企業乾脆保持沉默，根本就不接三星的茬。一句話，也就是三星現在搞這一產品“為時尚早”！在這種情況下，三星不得不退後一步，去找那些可能願意讓三星作為給他們加工生產零部件廠家的公司，表示三星可以為他們提供零部件。但就是這種要求也沒有一家公司願意接受，那些家電生產公司都說三星無法達到他們的產品的要求。尹鍾龍他們找了許多家公司，但是回答都一樣。他們甚至連見都不願見尹鍾龍及其同事們。當時的韓國還遠落後於菲律賓和泰國。由於沒有其他更好的辦法，所以只有自己動手，自己闖出一條路來。相信韓國的一些大企業基本上可能都曾有過同樣的經歷。三星電子的尹鍾龍就好比站在一片荒漠上，除了繼續往前走之外，沒有其他更好的辦法。尹鍾龍現在只有一個機會：放手一搏！他離開了一直拼搏著的電視機工作業務部部長的崗位，開始埋頭於錄像機的研製。這種開發研製工作，尹鍾龍總是第一號當選人物，而每當此時，會看苗頭的同事們總是儘量不與尹鍾龍對視，因為他們知道，一旦被拉到尹鍾龍的工作室，自已往後的日子可能就會變得“暗無天日”。
為降低產品的不合格率所做的艱苦鬥爭及挫折
今天，生產IT產品的工廠對於粉塵都相當重視，誰都清楚產品不合格，多半是因為肉眼見不到的很小的灰塵所致，所以在這些工廠中設定了兩道甚至三道世界上最昂貴的集塵裝置。當然，在這些工廠中工作的人們，也就能呼吸到最乾淨的空氣了。20多年前最需要清潔空氣的地方，莫過於生產與錄像機有關產品的工廠了，那裡的工作人員都只能穿著白色的防塵服，戴著防塵口罩。
尹鍾龍當時在沒有任何專業技術的情況下，開始了研製錄像機的工作。他翻閱大學的論文，一項一項地鑽研其基本原理。為了解決這些問題，他獨自一人走上了漫長的旅程。由於他優秀卓越的感悟力和理解力，於是便養成了即使閉著眼睛也能畫出那些電路圖的能力，但由於這次研製的機器不是簡單抄襲就可以製造出來的，所以更令他吃盡苦頭。但是他克服了重重困難，終於安裝好了錄像機組裝生產線。1979年韓國成了世界上第四個成功研製錄像機的國家，但是剛嘗到研製成功的喜悅，更困難的歷程就在等著他。生產線是安裝好了，但由於不能生產出令人滿意的產品，也就只能處於停產狀態。問題的根子不單單在於設計和組裝的工藝技術，而是由於近3 000多個零部件都未能完全達到質量的要求。尹鍾龍顯然不是那種就此罷休的人。他聘請了曾經在已開發國家工作過、並從中積累了經驗的技術人員作為顧問；他跑東跑西一一尋找那些供貨單位，並對他們進行技術指導；又把自己公司的技術人員安排到供貨單位里，讓他們監督生產零部件的整個工藝過程。
