形式
（1）直線結構（Linestructure）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用於企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業的最高管理者。
（2）職能結構（Functionalstructure）。職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。
（3）直線職能制（lineandfunctionsystem）。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛採用。
特徵
19世紀末及20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。它
又常被稱為一元結構、職能性組織或直線職能制，是一種高度集權的結構形式。其基本特徵是： 企業的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，各部門獨立性很小，企業實行集中控制和統一指揮，每個部門或系統由企業高層領導直接進行管理。U型結構最早由美國的通用電氣公司發展起來，至1917年，美國製造業236家公司有80%採用了這種結構。目前，我國大多數企業及非營利組織還經常採用這種組織形式。U型結構可以使企業達到必要的規模和效率，適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。
套用
西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的組織形態分為U型(一元結構)、H型(控股結構)和M型(多元結構)三種基本類型。
1、U型組織結構產生於現代企業發展早期階段的U型結構（Unitedstructure），是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
2、H型組織結構
H型結構（Holdingcompany，H-form）即控股公司結構，它嚴格講起來並不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。
控股公司依據其所從事活動的內容，可分為純粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司。混合控股公司指既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。
H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。
3、M型組織結構
M型結構（Multidivisionalstructure）亦稱事業部制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。
實行事業部制的企業，可以按職能機構的設定層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：
（l）產品事業部結構（Productdivisionstructure）：總公司設定研究與開發（R&D）、設計、採購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。
（2）多事業部結構（Multi－divisionstructure）：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、採購、銷售等支持性服務。各個事業部生產自己設計的產品，自行採購和自行銷售。
（3）矩陣式結構（Matrixstructure）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關係和網路把職能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向與橫向聯繫。
M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同於H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同於U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究，向下游各公司輸出戰略與規劃，二是交易協調，目的是最大限度的達到資源和戰略的協同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計畫部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在 統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委託管理這部分資產或業務的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。
層次
M型控股公司組織結構集權程度較高，突出整體協調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的
主流形式。從M型公司組織結構來看，它分為三層。 第一層是核心層企業，它由三部分組成，即圖中的A、B和C，其中A為母公司，B為一個或多個分公司，C是分屬於B的一個或多個生產廠，這三者合起來成為一個法人。從管理職責角度，A是集團投資和利潤中心，B為集團的二級法人（內部核算單位或虛擬法人），它主要從事生產經營活動，是集團的經營中心或利潤中心；C為生產活動中心，是屬於B的成本中心或費用中心。
第二層是核心層企業的控股企業，即圖中的D，它可為一個或多個獨立的法人，是集團公司的緊密層企業，與核心層企業保持資本投資關係，它可以是核心層企業的原料生產廠或其他產品購銷網路。
第三層是核心層企業的參股企業或控股企業的參股企業，這些參股企業都是獨立法人，與核心企業或緊密層企業保持一定的關係。
M型控股公司組織結構與典型的事業部制結構相似，只是其事業部層面的形式有所不同，從總體上來看，是屬於事業部制組織結構。母公司保持投資中心、決策中心、戰略發展中心的地位，而事業部作為利潤中心、管理協調中 心進行考核。
M型結構是U型與H型兩種結構發展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構它的事業部有兩種組織形式：一種是按行業、地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部；另一種是企業集團。M型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。
優缺點
M型控股公司組織結構模式的優點有：
（1）實現了集權和分權的適度結合，既調動了各事業部發展的積極性，又能通過統一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略，能做到上下聯動，互相有效配合，反應速度更加敏捷；
（2）日常經營決策交付各事業部、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協調、評價和作出重大決策。
M型模式的缺點是：
管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。
M型模式適合於規模較大，多元化經營的控股公司。從500家世界大公司的管理模式發展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有生命力。這一點，從我國目前集團公司的的管理模式上也得到了體現。
優點：有利於企業集中有限的資源，按總體構想，投到最有效的項目上去；
有利於產供銷各個環節之間的緊密協調。
缺點：高層領導者陷於日常經營活動，疏於考慮企業長遠的發展戰略；
由於行政機構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。
