基本信息
它運用精益製造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這裡被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，並經常用於說明生產過程中所減少的“浪費”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產製造人員、流程規劃人員、供應商以及顧客發現浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。
VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿於生產製造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。
對生產製造過程中的周期時間、當機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助於形象化當前流程的活動狀態，並有利於對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。
VSM通常包括對“當前狀態”和“未來狀態”兩個狀態的描摹， 從而作為精益製造戰略的基礎。
價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成採購計畫和生產計畫的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨後出庫製造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。
企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪製出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然後將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。
歷史
1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運用去除生產浪費的方法來獲取競爭優勢，他們的主要出發點是提高生產效率，而非提高產品質量。 之所以這么做，是因為他們認為生產效率的提高將有助於精益製造，從而能夠暴露出系統中的深層的浪費問題和質量問題。 因此，對浪費問題發起的系統性攻擊也就是對質量問題的深層原因展開攻擊， 對根本性的管理問題展開攻擊。
七種工具
1。流程活動圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業工程。
2。供應鏈反應矩陣（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 時間加速與後勤學。
3。生產多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運營管理。
4。質量過濾圖（Quality Filter Mapping）。
5。需求擴大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統動力學。
6。決策點分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費者反應/物流學。
7。物理結構圖（Physical Structure Mapping）。
分析
縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生於20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善信息(情報)流程、實物流程的方法。
VSM分析的兩個流程
價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：
第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成採購計畫和生產計畫的過程；
第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨後出庫製造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。
企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪製出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然後將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。
VSM分析的對象：浪費
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。
1.什麼是浪費
在JIT 生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區別。對於JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。
2.價值流程圖分析關注的八大浪費
價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/ 修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、製造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費並不是在有VSM之後提出的，以豐田為代表的企業早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。
分析法
對一個產品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產流程；二是從概念到正式發布的產品設計流程。價值流就是使一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。研究表明，企業用於增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助於觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍圖和方向。同時也便於員工了解企業的狀態，提供參與改善的機會。
套用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中於某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是最佳化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業又稱為“四堵牆以內”）的活動進行分析和改善，也可以針對“四堵牆以外”，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。
圖二價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪製價值流圖之用，使用者只要經常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般先對運作過程的現狀進行分析，即所謂“當前狀態圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節拍Takt，因為Takt決定了生產各個工序的節拍。生產節拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產或停頓、生產不足或延遲，這些都是浪費。延遲發貨還會導致顧客的不滿意，造成進一步的信譽損失。然後研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、換型、庫存、物料轉移方法、質量狀況、停機次數、班次、人數等等，記錄對應的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應商、生產物料計畫到各工序的信息傳遞情況，生產計畫是如何下達的。最後，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產周期（TotalProductCycleTime）以及相應的增值時間。通常，人們會發現改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠不足5%。
有了“當前狀態圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標。“未來狀態圖”是以精益思想為指導，按照企業的實際情況，為未來的運作模式指明方向，設計新的精益流程。所謂“未來狀態”，也僅僅是基於當前的技術和認知水平，在一定時間內可以達到的較為理想的目標。隨著人們技術和認知水平的提高，原來的目標又變得不理想了，人們又進入了一個更高層次的改善循環。如此往復，正是精益思想中“與完美競爭，永無止境”的精髓所在。
