意義
kaizen正是因為如此，今井正明曾不無讚賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那裡無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對於一觸即髮式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精幹型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”（即有效的成本控制），第二是“持續改善”（出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程）。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化。”因為在上個世紀中期，日本和美國的工業生產力的比例是一比九，而且這還是一個平均值，如果與美國最發達的汽車工業比較，不止是這個差距。大野耐一和豐田當時的社長豐田喜一郎都清楚地認識到，日本人在生產過程中一定存在著巨大的浪費。換言之，只要杜絕浪費，生產率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。至於構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含意將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾台機器；隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
我們也注意到，豐田式的Kaizen是在“以客戶為導向”、“以需求為王”上做足了文章。正如大野耐一在書中寫道：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多餘的生產能力同所需求的生產量相吻合。”因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，並及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；製造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力；關於效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了麥可·戴爾（戴爾電腦）的戰略手法，後者採用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部採用的“看板”管理（即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能）取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什麼時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）、全員生產維修（TPM）等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，並且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車製造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最最佳化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱讚的主流選擇？大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會採取豐田生產方式。
持續改善案例分析
案例一:持續改善方法在汽車製造企業分析
以某汽車製造企業的代表性案例來討論導入Kaizen的工作方法和收益。
案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續改善。改善行動的步驟如下：
1.第一步，環境審視
到2006 年，本領域已經陸續成功導入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系並已在實踐中持續套用，導入Kaizen 具備了環境基礎。
2.第二步，確定任務和把握現狀。
2006 年，物流領域實施了以改善物流配送方式最佳化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現了“交替式物流”的轉變，年收益8 萬元。但總裝工位布局的改善尚未全面展開。
3.第三步，數據分析
通過經濟分析，當總裝工位改善實施後，將會帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9 年。
通過對2007 年全年運行情況的工時分析，2008 年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生產率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007 年節省10%、總裝1的綠色工位實現70%、創建物流持續改善的工作機制。
按照線邊配送流程，現場分析針對收Kaizen、理貨和線邊供貨等3 個環節展開。
（1）收貨：收貨區由直送零件、KD 件、動力總成件和同步件等4 個區域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站台區人車混流、操作區域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。
（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按標準規程操作、超市內零件擺放不規範等兩個方面。
（3）線邊供貨：線邊供貨採用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執行操作規範、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。
為了合理調配資源，對上述問題進行優先權排序，力求事半功倍，提高改善效果。
選取能夠反映真實運作狀況的時間區間，進行工時測算和統計分析；基於量化數據，建立主要障礙識別表。通過加權計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構築基礎。
4.第四步，研究和建立解決方案
（1）工時分析：工時分析的方法是根據作業指導書拆分操作環節，對每一個環節的工時進行實操計時，連續考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期內的數據差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業規程、技能培訓、作業路徑最佳化、布局合理化等途徑，消除浪費。
對收貨環節進行工時分析：首先，分解動作；然後填寫工時計算表，再次，分析數據（正常循環時間、非正常循環時間、比較操作規範時間、計算問題出現頻次），最後，列表歸納，用於確定改善目標。
（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流 對中轉入庫環節進行流程分析：原流程為轉運叉車卸貨後將零件放在中轉區，理貨叉車再將中轉區的零件上架入位；流程重組後，用轉運叉車將卸貨後的零件直接上架入位，減少了環節，節省了設備。程重組消除浪費，
（3）設定改善目標：根據數據分析的結果，利用現有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。
（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據現場情況和改善難度，從合理化的角度應該對改善目標進行調整，以降低改善難度和投資，節省改善周期。
5.第五步，實施和評價實施後，節約1 台叉車，每個流程節省工時3.7 分鐘，節約運行成本8.5%。
項目實施的必要條件是組織落實、計畫落實、資源到位；項目成功的正確態度是Kaizen 工作理念“以積極的態度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程控制和標準化（該Kaizen 項目正在推進當中）。
6.第六步，標準化生效經過實踐檢驗的新標準和新規範，制定執行規範的考核指標；開展全員（相關者）培訓，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎工作。
持續改善是一個永恆的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續改善首先要轉變觀念，“態度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保證。可以這樣說：持續改善是創新和變革的基礎。
Kaizen 構成
全面質量管理TQM
TPM 改善和快速換模
準時生產體制JIT
合理化提案建議
小組活動
KAIZEN 步驟
PDCA/SDCA 循環
現狀量測：制定區域數據信息收集計畫；改善重點區域；現狀匯總並拍照記錄
分析：改進機會優先排序；定義區域類別；分類現場；區域目視化標識的規劃設計
改善：制定可行的解決方案；最佳化選擇方案
改進：反饋問題解決方案、改進實施
控制：建立現場改善的標準和維護制度；運行並維持改進效果
Kaizen 的常用工具與技巧
a)價值流VSM
— 價值流概念和內容介紹
— 現狀價值流圖繪製（結合案例講解）
— 改善後的過程-未來狀態價值流圖（案例）
— 管理層在價值流改善中的任務
— 價值流的具體套用：過程改善
— 改善效果的確認
b)現場管理（5s 及目視控制）
— 5s 概念和作用
— 5s 實施步驟和方法
¾ 紅牌策略
¾ 滯留區界定
¾ 定置原則
¾ 5s 的標準化方法
— 5s 的長效保持（查檢與維護）
— 目視化管理的概念和意義
— 目視化管理的套用領域
— 現場目視化的實戰套用案例
—標準化
c)其它工具
— QC 手法
— 工業工程 IE 手法和標準化作業
—價值工程/價值分析(VE/VA)
— Poka Yoke
— 創造性思考
典型的改善活動
— QCC 活動
— 改善提案制度
—業務與工作改善
持續改善的特徵
1、長期的和持久的，但不顯著
2、許多的小幅度
3、連續的和增量的
4、逐步的和穩定的
5、涉及每一個人
6、團隊精神、團隊奮鬥和系統方法
7、傳統的訣竅和達到最新的技術發展水平的目標
8、分散——許多項目同時進行
9、強調較小的投資，但非常努力維持
10、向人員傾斜
11、爭取更好結果（能力）的過程
