日本資生堂公司(Shiseido)
SHISEIDO資生堂 創立於1872年。時任日本海軍首席藥劑師的福原有信(Arinobu Fukuhara)在日本的文化潮流中心─銀座開辦日本第一間西式藥房。鑒於當時的製藥質素參差，普通民眾多以服用草藥為主流，福原有信卻反其道而行，引進西式的製藥理念，並以誠懇專業的研究為基礎，令資生堂成為藥劑業的先驅，更逐步發展成全日本歷史最悠久的企業之一。資生堂的百年基業，揉合東方美學、西方科研及商業技巧，建立起引領潮流的創新精神。時至今日，這套哲學仍潛移默化，在資生堂的各項公司活動中展現出來。
基本介紹
歷史
創辦人福原有信曾任日本海軍藥劑師，於1872年在銀座創辦資生堂藥房，名稱源自中國的易經其中一節“至哉坤元萬物
SHISEIDO1957年，第一間海外的資生堂於台灣設立，接著往香港與新加坡發展。1962年，夏威夷成立第一間資生堂，又在美國成立美國資生堂化妝品（Shiseido Cosmetics America）。歐洲的部份，於1968年於義大利成立，資生堂亦於1971年將足跡踏至紐西蘭。
資生堂五大管理原則
品質第一:資生堂對產品質素的要求始終如一，將近一個世紀，努力不懈地務求達到盡善盡美的標準。
共存共榮：資生堂尋求與不同公司或獨立單位合作，樂於將成果與人分享。
以客為尊：資生堂切實追求以客為尊的經營方針。
基礎穩健：資生堂不斷鞏固根基，以發展長遠的企業目標。
忠誠不變：資生堂的營商理念，以忠實、誠懇和尊重為本。
百年經典
1872─資生堂藥房的誕生,在銀座創辦資生堂藥房，名稱源自中國的易經其中一節“至哉坤元萬物資生”，並引進當時日本較少使用的西方藥品。
1897年資生堂開始化妝品事業。
1902─日本首部汽水機,受到民眾熱烈的歡迎。接著，有鑒於汽水機的成功，資生堂休閒餐廳（Shiseido Parlour）開幕，並引進冰淇淋進行銷售。
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資生堂早期產品1921─五大管理原則
1923─覆蓋全面的連鎖網路,所有資生堂的經銷商都要經過產品的教育訓練，以確保服務的品質。
1927─股份制合營企業，由創辦人福原有信的兒子福原信三出任主席。
1937─山茶花會與文化雜誌
1957─衝出日本的第一步
1980─邁向國際化
產品發展史
1888年，當日本人只認識潔牙粉的時候，資生堂把牙膏引進日本。雖然牙膏的售價是潔牙粉的六倍，但精明的消費者仍被其高質素的清潔效能所吸引，掀起一時的搶購熱潮。
資生堂這新產品，以保護牙齒及牙齦健康，防止蛀牙和口腔疾病作招徠，牙膏配方中加有氟化物(fluoride)，更是革命性
SHISEIDO日本傳統的粉底顏色，總是千篇一律的白色，直至一九零六年，資生堂突破常規，推出兩款肌膚色調的粉底──Kaeda和Hana。
自十九世紀末，日本的外國人口不斷增加，當地貴族與外國人的交往也日趨頻繁。透過在鹿鳴館(Rokumeikan)舉行的舞會和晚宴，日本貴族接觸到西方文化和禮儀，對於西方的服飾打扮，亦逐漸適應。資生堂於此時引入膚色粉底，以迎合日本新女性的需要。
於1915年，資生堂以科學為本，研製出高效能的發質補充劑，強調可促進頭髮生長、防止頭皮屑產生，其成效足以媲美昂費的歐洲進口產品。Flowline特別以英語書寫產品標籤及使用說明，以加強其時尚和高效能的形象。
1917年，資生堂推出彩色蜜粉系列。當時西方潮流仍未於日本普及，只有較多接觸西方文化的貴族，才熱切追求時尚的膚色化妝，反觀一般婦女，觀念上仍堅持白色粉底的傳統。資生堂以無畏的精神，生產七色蜜粉Face Powder，包括∶白色、黃色、肌膚色、玫瑰色、牡丹色、綠色和紫色，以適合西方服飾的配襯，亦提供機會讓愛好傳統和服的女士們，認識這化妝潮流，選擇最適合自己的色彩。不管是傳統或前衛的產品，對於走在時代尖端的新女性，早已趨之若鶩。
自1918年，日本第一瓶冷霜誕生，其精緻的器皿上印有鍍金字樣，華麗的包裝反映質素的卓越。由資生堂引進的冷霜，隨即取代當時盛行的“雪花膏”，連續三十多年成為公司最暢銷產品。
早於1918年，資生堂開始出產香氛製品，早期的靈感取材自常見的日本花卉，例如∶菊花、紫藤、李花和月見草。短短一年之間，雜誌上已刊登了二十一種獨特氣味的香氛廣告。
香氛的調配自福原信三上任後展開，當時的香氛多從外地進口，或在本地粗製仿造。在歷史上，資生堂精製的香氛堪稱日本第一家，所調配的風味極具日本特色。
SHISEIDO雖然面對化妝品同業的爭相仿效，Carmine Lotion直至二十世紀五十年代，仍是日本唯一具醫藥療效的護膚乳液。
回顧1893年，腳氣病這種因營養不良而產生的疾病，已逐漸式微。但資生堂仍本著追求健康的精神，基於防治腳氣病的原則下，發展出日本首創的維他命藥片──Kakkegan。
於1897年，資生堂推出Eudermine活膚水作為開發化妝品業務的試金石。當時，大部分化妝品均以絲瓜絡之類的天然材料提煉，而Eudermine則標榜科學配方及西方藥劑學理念，而這希臘名字中，更包含了美好(eu)肌膚(derma)的祝願。
資生堂這酒紅色的經典之作，百年來不斷改進調配，並於1997年重新配方，以全新面貌──Shiseido Eudermine推出市場。
運營方針
SHISEIDO資生堂的盈利主要來自化妝品業務，占整體營業額的78.4%，而香氛產品和其他產品如護髮用品、食品及藥物，則分別占10.7%和10.9%。在2004年財政年度，資生堂的國際業務占總營業額的26%。現時，資生堂97%的股權由個別股東持有，以一家龐大的日本企業而言，此比率之高，實屬罕見。
資生堂的產品，遍布全球六十五個國家和地區。按地區營業額計算，歐洲占資生堂海外市場的41.9%，其次的亞洲大洋洲市場占29.9%，而美國則占近28.2%
中國市場
2006年初，在資生堂株式會社新任社長前田新造來華訪問的幾個星期前，資生堂旗下子公司資生堂藥品攜其針對乾燥肌膚問題的著名品牌菲璐澤來到中國，首次進駐藥妝店。而此前，在藥妝領域銷售的化妝品主要為法國歐萊雅集團旗下的薇姿、理膚泉以及法國雅漾等。
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2006年7月24日，日本經濟新聞報導：資生堂將關閉在上海等3處“煥彩空間”化妝品直營專賣店。具體日期為：上海南京西路的直營專賣店於7月25日正式關閉，北京店和杭州店將於9月10日和9月25日關門。而原因則是“這些直營店完成了他們示範店的使命”，北京與杭州兩家的店鋪租賃契約也正好到期。 在資生堂關閉直營店的同時，資生堂相關人員表示，在2005年底，資生堂化妝品專賣店已經達到了1009家，到2006年底簽約專賣店達到1700家，而其目標是在2008年達到5000家的規模，即平均10餘萬城鎮人口擁有一家簽約專賣店。
渠道策略
資生堂在中國市場的“四”面出擊渠道策略已經完全顯現：
一、繼續堅持城市中高端市場的占有與維護，保障高檔百貨商店專櫃的競爭力；
SHISEIDO二、堅持向二、三級市場下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋大眾市場；
三、進駐一線市場中以屈臣氏、千色店、萬寧、絲芙蘭為代表的個人護理與化妝用品連鎖店；
四、進駐藥妝店，開闢新的化妝品銷售市場。 這些方向，最為資生堂倚重的，就是向二、三級市場下沉，大力發展簽約專賣店。
而這種策略的轉變，始於2003年9月25日，資生堂發表中國市場戰略，計畫在全中國設立化妝品專賣店。同年9月26日，面積110平方米的資生堂直營1號店“煥采空間”在上海南京西路開業，由此拉開了資生堂專賣店攻堅戰的序幕。
2004年初，資生堂在上海全額投資35億日元(約合人民幣2.2億)設立資生堂(投資)中國有限公司，負責主攻簽約專賣店渠道。 而在此之前，資生堂一直堅守一線市場的百貨商場專櫃渠道。而在2002年2月以前，資生堂已在中國設立20個辦事處，並在80個大中城市的商場設立了270個專櫃，其銷售額占到資生堂中國市場營業額90%以上的比重。
渠道變革原因分析
所謂簽約專賣店，不同於業界所熟悉的雅芳專賣店模式，它是由資生堂公司選擇既有的化妝品專營店進行合作，在店內設立資生堂專櫃以銷售產品。通過這些店鋪，把產品帶到了之前商場專櫃所無法覆蓋的中小城市。
2003年，資生堂從浙江開始試點，第一期開出了30多家店，而後在浙江省開到60家，然後一個省、一個省地推廣、布局，目前資生堂已在全國簽約了1400多家這樣的專賣店。而根據規劃，2008年這些簽約專賣店將在中國遍地開花，達到5000家。
SHISEIDO資生堂大力發展簽約專賣店可以從以下幾個方面進行分析：
一、一線市場增長放緩，競爭日趨激烈，資生堂需要尋找一個新的增長點。
1991年11月，資生堂與北京市麗源公司締結設立合資公司的契約，中外合資資生堂麗源化妝品有限公司成立，資生堂開始正式涉足中國市場。在經過為期兩年全面深入的市場調查工作之後，資生堂確立了以一線市場的百貨商場專櫃為主的渠道模式，並提出了“高品質、高服務、高形象”的三高行銷策略，在以後相當長的一段時間內，資生堂取得了很大的成功，2005年，資生堂中國市場銷售額達到11億元。 但是，隨著其他跨國企業的不斷進入，中國一線城市國際品牌擁有數量劇增，競爭日趨激烈。而在這場化妝品的品牌大戰中，資生堂作為早來者，並沒有取得令它滿意的成績。2005年，寶潔的銷售額達到150億元，而歐萊雅的銷售額也達到35億元。顯然，資生堂與競爭對手有明顯的差距，但現有的專櫃渠道又無法讓資生堂在短期內趕上競爭對手。而且，如果資生堂在專櫃線上冒進，不僅有可能導致品牌價值弱化、定位模糊，還有可能引起消費者的誤解而導致經營下滑的危險，所以，資生堂只能鞏固一線城市的專櫃市場，希望在穩定的同時保持一定的增長。 資生堂在堅守一線城市的專櫃市場的同時，還必須尋找到一個有可能為資生堂帶來巨大增長的增長點，二三線市場就成為了一種可能。
二、中國經濟發展提升了二三線市場的購買力，消費者對國際知名品牌的需求變得現實與迫切，使資生堂渠道下沉策略得以適時實施。
中國大部分人口居住於二三線市場，這決定了一個龐大的消費者基數。在早些年，由於經濟發展的不平衡，二三線市場購買能力低下，品牌意識不強，這也是資生堂前期堅守一線市場的重要原因。但是，中國經濟這些年的飛速發展，再加上龐大的人口基數，為二三線市場積累了巨大的購買力。而隨著經濟的發展，消費者消費習慣開始轉變，購買力不斷提高，對國際知名品牌的需求日益迫切。 實際上，發現這種轉變的不僅是化妝品企業，其他行業企業也敏銳地抓住了這個機會。如快餐巨頭肯德基與麥當勞不約而同地向二三線市場拓展網點，即是明證。所以，資生堂的渠道下沉策略有了科學的消費者基礎。在一線市場增長放緩的情況下，二三線市場就成為新的增長機會。
三、資生堂需要及時搶占競爭良機，狙擊競爭對手。
對二三線市場的覬覦，並非資生堂一家，譬如歐萊雅近年也開始實施渠道下沉策略。2003年底與2004年初，歐萊雅一舉將國內二三線市場的兩大知名品牌“小護士”、“羽西”收入囊中，同時收穫的還有兩大品牌擁有的數量十分驚人的二三線市場終端網路(如小護士擁有近28萬個銷售終端)。 歐萊雅在完成品牌布局之後，更利用巴黎歐萊雅、小護士、卡尼爾、美寶蓮覆蓋二三線城市的大眾渠道，甚至還計畫將這些產品鋪到包括理髮店在內的與美容有關的零售終端中去。 所以，資生堂需要及時搶占競爭時機，一方面要追趕歐萊雅等強大對手，另一方面要有效狙擊其他競爭對手，為自己在二三線市場的拓展設立一個安全螢幕障。那么，除了擇機收購本土知名品牌外，積極拓展二三線市場終端網路，是以攻為守的良策。
四、水貨的泛濫極大地損害了資生堂的品牌美譽度，如果正品能夠最廣泛地分布於二三線市場，將有效維護資
SHISEIDO資生堂在品牌維護上一貫堅持不要銷量要品牌—如果一種產品要打入新的市場，這種產品在新市場中的固定消費群穩定在一定份額以上，才會在產品上印上資生堂商標；資生堂從不單獨參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統一安排執行；在產品的定價上，制定嚴格規範的零售價格體系，嚴禁從非正規渠道進貨，但這些措施都無法阻止“水貨”資生堂在中國市場的泛濫。前田新造在訪華時曾經表示，10年前，“水貨”資生堂已經開始由我國沿海城市向全國蔓延開來，現在市場上資生堂水貨與真貨的比例高達30∶1。 那么，除了與中國的智慧財產權部門、行政執法部門合作共同打擊水貨外，直接進駐二三線市場的化妝品專賣店(實際上水貨有很大一部分就是在這些專賣店裡面銷售的)，讓消費者能夠方便地購買到物美價廉的資生堂真貨，將是狙擊水貨的最好手段。
五、資生堂在日本國內從1923年開始將專賣店組織化
到2005年為止已經發展到2萬多家，資生堂在中國市場實施渠道下沉策略，可以將日本的成功經驗有效複製。 一方面，資生堂在日本有成熟的簽約專賣店運作經驗，可以很好地拿到中國市場進行比較、借鑑與檢驗，避免盲目操作。另一方面，中國經濟與市場的發展在一定程度上與上個世紀二三十年代的日本有相似之處，或者說處於比較一致的市場發展階段，同樣的模式成功的機率更大。
發展分析
資生堂的目標是：預計2008年中國市場達到2000億日元業績時，其中50%的業績來自於簽約專賣店。目前，資生堂的渠
SHISEIDO曾經有人提到資生堂可能會面臨的四個風險：品牌低檔化、管理體制混亂、人才素質下滑、服務水平下降。的確，這是資生堂在拓展二三線市場必須考慮的問題，但從資生堂的各種表現來看，資生堂似乎也在力圖規避這些風險。
一、新品牌加盟，保護了原有消費者的利益，也保護了原有品牌，從而發揮了資生堂強大的品牌孵出效應
在品牌的考慮上，資生堂把CPB肌膚之鑰、資生堂與歐珀萊繼續放在一線市場的百貨商場專櫃銷售，避免這些品牌的錯位；而對於簽約專賣店，則主要提供以泊美、Za、悠萊等中低端產品為主的品牌。這樣的區分，避免了自身品牌的定位模糊與惡性競爭，也保護了原有消費者的利益，維護了他們的忠誠。而且，依靠資生堂這一強大的品牌大樹，還可以孵化出更多的新品牌來，從而滿足更多類型終端的需求。雖然資生堂表示要進行品牌“瘦身”，但其龐大的品牌數量是滿足不同消費者、不同渠道需求的基礎，也是資生堂敢於實施簽約專賣店策略的保障。
二、進駐化妝品專營店，不僅能夠借力化妝品專賣店的各種優質資源，還能夠突出顯示自身的品牌
化妝品專賣店一般都會開設在二三線市場的繁華商業街或步行街，具有良好的地理位置、人流量，也具備較強的導購能力，是消費者比較信賴的化妝品購物終端。所以，資生堂與這些專賣店簽約合作，能夠有效借力化妝品專賣店已經存在的優質資源，避免再花費時間和資金去蒐集與獲取這些資源(無論是自營還是幫助投資者新開店)，還能夠避免與擁有這些優質資源的對象成為直接競爭對手，可謂一舉三得。
同時，由於專賣店經營的大多是國內品牌，作為國際知名品牌的資生堂的進駐，不僅能夠幫助專賣店提升形象，還能夠
SHISEIDO三、為簽約專賣店提供各項支持，包括形象、經營、廣告、教育等，從而促使專賣店經營上台階，緊密資生堂與各合作夥伴的聯繫，更突出資生堂的專業素質與品牌形象
譬如資生堂會為各簽約專賣店提供PM商品陳列台、非形象櫃等宣傳陳列物品；會根據季節發布《品牌綜合施策手冊》，一年分春、夏、秋、冬四冊，包括施策活動綱要、新品介紹、季節產品的推薦重點介紹和注意點、具體施策方案一覽、化妝品節活動、櫃檯陳列介紹、門店銷售進度管理表等，對市場策略的終端執行明確指導，使得經營者在執行品牌策略的過程中更有針對性；努力提升一線美容顧問素質，並且派遣日本的資深BC(美容顧問)到各專賣店現場施教，保障終端導購的專業、職業與科學等等。
2006年3月，資生堂還與海信網路科技公司簽署了關於雙方在未來三年的戰略合作協定，由海信提供超過億元的信息系統建設，從而保障資生堂能夠有效控制住未來將發展到的巨大終端網路，避免連鎖體系出現走形與失控。
種種跡象表明，資生堂已經籌備良久，並決心在廣闊的中國市場上奮起直追，以實現資生堂的全球戰略。簽約專賣店的模式是否能夠幫助資生堂實現其全球戰略還無法定論，但其區別於其他競爭對手的渠道策略是值得中國品牌和企業借鑑的。當然，資生堂的“品牌之多”、“水貨之多”以及國人的民族情感，都是資生堂在中國市場大刀闊斧前進時必須時刻注意的問題。
