定位及作用
HRBPHRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內部與業務經理溝通的橋樑，他們既熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出並整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。
在設定了與HRBP這一角色相適應的HR架構之後，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：（1）從HR視角出發參與業務部門管理工作；（2）與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；（4）協調員工關係，調查培訓需求；（5）制訂並執行業務部門HR年度工作計畫；（6）運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支持企業文化變革並參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。
總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋樑，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計畫，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注於提供人事管理的諮詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。
組織架構
HRBP所謂面向客戶的HR架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業務部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由於支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專注於為業務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務
面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業部型”，即HRBP不隸屬於人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關係隸屬於人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的HR工作，但是其考核關係、晉升/調動關係、領導關係等則由集團人力資源部統一管理。
需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP跟業務部門的聯繫更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由於缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業務部門的一名專職HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由於HRBP隸屬於人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。
（二）平衡發展式的HR架構
在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發組則主要負責HR最新工具的研發、最新HR市場信息報告的整理，並為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR架構。
能力素質要求
1.戰略貢獻。（1）變革領導：要具備可以去激勵並推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關係，並找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，並盡力滿足客戶需求。2.專業信用。（1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，並將其轉化為當前發展形勢下的人力、程式和系統；（3）專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化並且不斷擴充知識。
3.人力資源部門領導力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服並影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發現問題、找到機遇和可能，並採取行動。
4.個人信譽。（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，並超越績效標準；（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇於說出自己認為正確的事情。
案例研究
在微軟亞太研發（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員――HRBP（HRBusinessPartner，即人力資源業務夥伴），其作用是充當ATC研發業務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細緻地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善於傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和幹部部（處）三個職能機構，並對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當於人力資源專家，其職責是從巨觀角度來進行思考，負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰略。人力資源管理部相當於人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模組的細化。而幹部部（處）是人力資源管理部的下屬執行機構，相當於HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。
結語
隨著企業發展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業的發展中起到越來越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦於顧問、諮詢和實施業務部門發起的特別計畫/方案，實現其自身價值的升值。HRBP的未來職能變化（如下表所示）：相信HRBP會在HRM中能夠發揮更加重要的作用。
從當前中國企業尤其是中小型民營企業人力資源發展的現狀來看，HRBP的role可分為四種：
1.StrategicPartner戰略夥伴
坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰略夥伴的主要活動表現為及時調整HR的戰略，以應對外界變化；培養未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業務確立人員配備戰略並能設計新的組織架構；理解公司內部人才發展的需求並能在各種複雜的事件中找出優先順序。
2.OperationsManager操作經理
這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業期望達到的現實目標。其主要活動表現為評估並追蹤員工的態度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。
3.EmergencyResponder緊急事件反應者
這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴；對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。
4.EmployeeMediator員工的仲裁
與上一角色一樣，這是BP們的常態，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業務計畫執行過程中所出現的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老闆與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。
研究表明，HRBP的四種角色中，戰略夥伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰略夥伴？一個成功的戰略HRBP需要具備怎樣的條件？
戰略HRBP的達成與三方面因素有關：一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經驗等；二是崗位設計，如崗位中的職責範圍及與業務經理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定於個人的因素和崗位的設計。
HR的個人Profile對戰略性HRBP的role起著至關重要的作用，那什麼樣的Profile才最為有效呢？最新研究發現，一個有效的戰略性HRBP，起主要作用的是其能力，達65%，其次是經驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個結論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經驗並非關鍵。同樣，知識方面，戰略性HRBP最重要的知識是“商業意識”，其次是人員計畫與配置，繼任者計畫，提升公司敬業度戰略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對於戰略性的角色並不是最為重要的！當然，所謂的“商業意識”是指對公司內部，外部業務環節、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰略性HRBP的能力是：數據分析能力，領導力，創新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足於“HRBP”的title。
其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關鍵在於每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰略性事務上。所謂的戰略HRBP，不是100%只做戰略，其他Operation的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點：
1.能用業務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數據和資料，80%來自於業務部門，來自於HR的數據只有20%。
2.能理解業務部門的問題，給出具體的分析和診斷，並給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。
3.積極推動業務結果導向的績效管理模式，譬如業務部門的業績達成，人員的管理等。
總結來說，即能基於業務部門的數據發現問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。
