克勞頓使命
學員合影克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。
每年在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業務部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現任董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特先生。在過去18年中，公司原董事長兼執行長（CEO）傑克.韋爾奇曾250多次出現在教室里，親自向通用電氣公司大約18，000名經理和行政管理人員授課，足見其對培訓的重視。
剖析GE會發現，它在人才培養上的成就，並不在於出了多少CEO，也不在於克勞頓村的講壇上大師雲集，而是建立起的一套結合個人發展的培訓層級體系：從基層員工到高級經理人，處於職業生涯不同階段的人才都能夠在這裡獲得自己的所需。現在，GE正將這套成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國來，並且，在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數僅占全球總員工數3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心。GE希望藉人才儲備戰略，拉開其在中國擴張的序幕。肩負這一使命的GE中國首席教育官白思傑(JeffreyC.Barnes)說，全球化的體系，配合本土化的方式，中國的員工將在有效的培訓中儘快成長。
首席教育官
首席教育官（ChiefLearningOfficer）即使在GE也是個只有兩年歷史的新詞。2002年，負責GE全球經理人培訓與發展的集團副總裁鮑伯科卡倫，兼任了初創的首席教育官一職，他的工作地點就在克勞頓村。從那以後，這個職位開始在一些區域的組織里設立。
2003年4月，GE中國迎來了它的第一位首席教育官白思傑。“以前，GE曾經陸續在中國引進過一些針對高層的管理課程。但得到的反饋是，如果我們希望這裡能夠像期望的那樣成長，必須要更認真、更系統地來做教育和培訓的事情。”為GE工作了20年的白思傑回憶說。當時一項關鍵的動議，就是在中國設立首席教育官，直接負責當地的人才培養以及領導力的發展。從組織結構上看，白思傑需要同時向全球的首席教育官科卡倫和GE中國的CEO孫禮達匯報工作，這一點，便於讓中國的人才發展儲備計畫與全球戰略順利接軌。
在培訓、人力資源和國際管理方面都擁有豐富經驗的白思傑，對在新興的中國市場上獲得這個職位顯得興致盎然：“GE並不是在所有的地方都設有這個職位的，是我們在中國的擴張帶來了特別的需求。”在一些發達的市場上，比如倫敦，GE做得更多的是為員工提供工作任務和時間，讓他們接受在職培訓。而在中國，因為希望加快員工的成長進程，GE創造了更多的機會，讓他們在比較早期的職業生涯中，就能獲得更多的培訓。“所以建立了中國的克勞頓村，一個全球化的大課堂，我的任務就是找到適合的人，為他們提供適合的培訓。”白思傑形容說，他把自己看作是一座雙向的橋樑，既把GE的文化帶到中國來，同時，確保年輕的中國市場也給GE增添一些新鮮的內容。
培訓結構
GE克勞頓管理學院白思傑領導的發展培訓中心，既然有“中國的克勞頓村”之稱，其對於後備管理梯隊培養的意義可見一斑。事實上，培訓中心負責的最主要工作，正是各種領導力發展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業務集團都已先後進入中國開展業務，它們也各自擔負著與本業務相關的各種培訓。各業務集團在中國發展的規模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。比如，來自GE消費及工業產品集團的銷售經理徐琦就曾不無羨慕地表示，醫療和高新材料兩個業務集團“做的培訓特別全”。但共同點是，培訓中心成立之後，每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持，可以大步流星地“兩條腿走路”。
GE高新材料集團的大中國區培訓和發展經理陳崢霞，平時就在培訓中心裡，和白思傑領導的專業培訓團隊一起上班。“除了集團的人力資源總監外，Jeff（白思傑的英文暱稱-作者注）也是我的老闆。”陳崢霞認為這樣的安排，加強了兩方面的緊密合作。
分工：加入GE兩年多時間的徐琦，一共去過四次培訓中心，上了四門培訓課：“契約法、溝通、非財務人員的財務培訓、創造客戶價值的銷售技巧，大概每半年左右一次。”徐琦回憶說，“而像六西格瑪、產品線培訓這些都是在辦公室里做的內部培訓，那是挺頻繁的。”事實上，GE關於培訓的分工很明確。所有的業務集團都有自己的專職培訓人員，內訓側重在各自的業務領域；而培訓中心則側重在跨業務領域，是“大家能夠分享的那些東西”，白思傑解釋說。“大家能夠分享的東西"”，除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工儘快融入GE文化的入職培訓“GEandME”；幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內部項目管理等；以及為不同客戶提供的系列培訓項目。在業務集團一方，除了醫療和高新材料等少數幾個大集團，有能力操作自己的領導力項目和職業發展課程外，多數提供的還是產品介紹、市場信息分享、行業分析以及企業文化方面的培訓。並會根據新出現的業務變動需要，及時組織相應的課程。比如產品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。陳崢霞負責的，是高新材料集團在大中華區近1,000人的培訓工作，主要的目標對象是市場銷售以及部分工廠製造方面的員工。她的日常工作非常繁忙，每年組織兩次大型的商務人員集中培訓，還要經常到各地的工廠或辦事處去協調安排：“我的年度計畫是要儘可能覆蓋到更多的人，讓每個人在一年當中至少都能獲得一次機會。”
培訓內容
勞頓管理學院培訓內容：全球化、本土化，頗為大氣的現代派圓弧主樓，周邊點綴著中國特色的小橋流水，建築風格的中西合璧折射出GE中國培訓中心的思路。
培訓中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規範。現在，每一門課程背後都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。
比如說，幾年以前，有45個不同版本的Coaching（教練）課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程式、術語和訓練方法上都是同樣的。白思傑的理想情況是，讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解，那么今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。
對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯後給出答案；而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓白思傑覺得中國員工在課堂上過於安靜了：“他們習慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。”所以，他指出，儘量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。
另一方面，GE也在重視為中國的課程注入本土化內容。“需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。”白思傑解釋說，在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，了解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，白思傑也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。
業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是陳崢霞和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域領導人，到業務集團的最高層，了解業務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然後組織培訓師資源做出議程，並不斷地反饋修改，“通常需要四五輪過程。”全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑藉這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。
培訓方式
培訓方式：咖啡冰沙式的混合培訓。十一個業務集團，一萬多名員工，如果都採用課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩；而培訓與工作之間的時間衝突，也是挺讓員工們頭疼的問題。楊忠偉對一年多以前的一次領導力培訓還記憶猶新：“培訓讓人興奮，但也非常辛苦。白天上課，做案例，晚上才能處理大量的電子郵件，每天都要工作到凌晨。”從廈門調到上海來負責一個大型項目的王鵬，兩年來只去培訓中心集中上過一次“加速改變的流程”，而在廈門時，“一年差不多有七八次的培訓機會。”
這種現狀讓GE決定對Elearning網站投入更多。這幾年，因為線上培訓便於普及也能夠節約成本，很多企業都在推行內部的學習網站，但效果並不盡如人意。一方面自我學習需要很大的決心和自律，另一方面，即使花很多時間進行線上培訓，員工還是會有“飢餓感”。GE的做法是，把不同的培訓方式混合起來，稱為“咖啡冰沙”。
混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上，員工可以自己根據個人發展的培訓計畫去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。
混合式培訓的思路，也同樣體現在GE培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計畫制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。
培訓測試
培訓效果的評估是每個公司都關心的問題，事實上，這也是最難操作的一環。
在GE，知識類的培訓一般都有Pre－test（訓前測試）和After－test（訓後測試），在一定程度上可以看出上完課以後效果如何。而針對技能類的培訓，則更重視溝通和反饋。常規做法是，每個課程之後都有調查評估，讓員工有機會表達他們的意見，是否願意繼續接受這類培訓，是否願意推薦給別的同事等等。此外還經常組織培訓師本人不出席的FocusGroup（小組訪談），獲得一個綜合反饋意見。
以往從事市場工作的陳崢霞，曾經的工作習慣是每做一個市場項目，就要評估它的投資回報。“但是從培訓的角度，往往是很難評估的。”陳崢霞漸漸意識到。培訓效果一方面不能在短期體現，另一方面很難把它單列出來，很多時候這是與其他因素結合起來的。比如一部分來自課堂培訓，一部分是在職培訓，還有直接經理的輔導等等。“所以最後效果如何，是計畫、選人、培訓一系列工作的總和，關鍵還是做到合適的時間、合適的人、合適的培訓。”
事實上，除了課程本身的內容，培訓的某些價值更體現在課程以外，這部分的效果更加無法衡量。在培訓中心的使命中，最後一條寫明：“促進最佳實踐在GE不同業務部門間的分享和傳播。”幾乎每個GE員工在這方面都有自己的體會。有些課程結束後，學員之間互相寄語作為送給彼此的禮物。“有些中肯的意見，讓我至今受益。”楊忠偉說，培訓不僅給11個業務集團提供了橫向的了解或者跨文化的溝通，有時候更是員工建立關係網路的良機。
“參加培訓就像選用自助餐。如果不做挑選每樣都拿，你會吃得非常飽，但這些東西根本不能很好地消化。”白思傑比喻說：“培訓也是這樣，我們在課程上會帶來許許多多的信息，我希望人們找到最喜歡的那么幾種，是你願意去運用的。試圖簡單化一些，你才能更好地吸收。”
