Cemex

在接管公司後不久，贊布拉諾就創建了一個前所未有的部門：信息技術部。 網路使得Cemex公司的許多內部流程發生了轉變，最引人注目的是預拌水泥的運送。 這也正是Cemex公司前進的方向。

Cemex：真正的水泥＋滑鼠
在所有國家和所有行業中，墨西哥和水泥似乎是最不可能結合起來形成一個靈活、高效的電子商務先鋒的國家和行業。但是墨西哥水泥公司 (Cemex)就是這樣一家企業。它在全球迅速擴張，並且該公司的利潤比它的兩大國際競爭對手——法國的拉法基集團(Lafarge)和瑞士的霍爾希姆集團(Holcim)要多得多。
墨西哥水泥公司獲得成功的部分原因是，不像其歐洲的競爭對手，該公司集中優勢兵力於開發中國家。由於在開發中國家，水泥大多是成袋銷售，用於小型建築，而不是大批量呈預拌狀態銷售，相應地，利潤也就更高。但該公司另一成功因素可歸結為其獨特的“Cemex之路”。該公司的經營哲學包括全心全意接受新技術並在全世界範圍內實施嚴格控制的標準。
墨西哥水泥公司之所以有能力實施這種哲學，全靠其總經理洛倫佐·贊布拉諾(Lorenzo Zambrano)將一步一個腳印的開始、正確的時機選擇和對技術的頂禮膜拜這三者有機的結合。贊布拉諾的爺爺於1906年創建了墨西哥水泥公司。贊布拉諾本人在公司各個崗位摸爬滾打了18年才於 1985年成為公司的領軍人物。在這個過程中，他發現了信息的價值。他希望自己管理的工廠效率更高，但苦於缺乏反映工廠生產情況的現成數據。於是他建立了一個程式設計師小組，讓他們想辦法提供自動化的工廠情況報告。
在接管公司後不久，贊布拉諾就創建了一個前所未有的部門：信息技術部。公司開始讓工廠的運作自動化，銷售和會計隨後也實現了自動化。80年代末期，該公司建立了一個衛星網路，可以把公司內部的所有數據傳送到位於蒙特雷的公司總部。
自動化降低了人力成本：現在只需一小部分人就能經營管理一座大型的水泥廠。通過使用機器從生產線上取樣、切片，使用雷射進行分析，使得諸如質量控制之類的生產活動也能通過機器進行自動處理
然而，更重要的是，自動化能及時提供各種數據，贊布拉諾先生可以通過網路核對公司的銷售額或窯房的溫度，然後用電子郵件向所管轄部門未達標準的經理提出疑問。
對於公司進行的變革，特別是電子郵件的使用，曾遇到過層層阻力，但公開的信息和便利的溝通交流使得企業文化發生了轉變。一方面，由於員工知道他們的一舉一動都受到“監督”，工作時更為賣力；另一方面，贊布拉諾先生竭力使上層易於接受下層的新觀點。
贊布拉諾接管公司之時正值墨西哥保護主義的經濟對外開放之際，舊體制下的許多舉步維艱的家族式企業成為了Cemex的兼併對象。
Cemex從來沒有大型的計算機主機，而是依賴於互相連線的分銷系統分享公司內部信息，這就使得高層管理人員可以隨時了解公司的進展情況，也使得職位較低的雇員在一定程度上也能獲得相關信息。贊布拉諾的助手赫克托·梅迪納說，這在不同部門間創造了一種“健康”的競爭。
如今，該公司正在進一步推廣信息文化，甚至在雇員家中也安裝了可上網的計算機。有些吹毛求疵的人可能認為這是企圖用工作把員工束縛住，但Cemex公司則認為這是對員工家庭善意的禮物以及通過傳播信息技術對未來所作的投資。
網路使得Cemex公司的許多內部流程發生了轉變，最引人注目的是預拌水泥的運送。以前這可是該公司乃至整個水泥行業最令人頭痛的事，但新技術為Cemex解決了這個問題。通過為每輛卡車裝配一台計算機和一套全球定位系統，並且將這些車輛的位置與工廠的產量以及客戶的定單連線起來， Cemex公司不僅能夠計算出哪輛車應該去哪兒，而且能夠對途中的車輛進行指導以實現資源的最佳化配置。這一系統使得運送的“時間空窗” (window of time)從原來的3小時降低到不到20分鐘。
然而，僅僅當Cemex公司實力足夠強大並開始進行海外擴張時，其信息技術的真正威力才顯現出來。該公司55%的業務在墨西哥之外。 1992年Cemex邁出了其海外擴張的第一步，購買了兩家西班牙的水泥廠，隨後其觸角伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年該公司花費28億美元購買了美國第二大水泥廠Southdown。作為其新興[[市場戰略的一部分，Cemex今年5月動用7300萬美元購買了泰國的Saraburi水泥廠。
在每次購併中，購併整合小組帶著他們的筆記本電腦迅速地分析收購對象、削減成本以及對被併購企業和Cemex之間的技術系統和管理方法進行協調整合。Cemex對小到員工使用的計算機在內的一切事物進行規定，有時這被認為是專制的表現，但卻至少確保了公司內部的溝通交流是無縫的。
功夫不負有心人，這些努力帶來了豐厚的回報。據贊布拉諾先生提供的數據，對Southdown這樣一家運作相當平穩的公司的物流進行改善，一年就能節約2.8億美元。更令人興奮的是，整合的速度大大加快。將Valenciana和Sanson這兩家西班牙公司變為Cemex真正的分支機構花了18個月，而將“塊頭更大”的Southdown完全納入Cemex體系之中只花了4個月。
Cemex在開發中國家的強勢地位不僅帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優勢。第一，成千上萬印有“Cemex”標記的袋裝水泥使得該公司的品牌更為家喻戶曉；第二，Cemex是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就為其使得公司物流業務計算機化提供了強大動力，並最終使得其大多數交易能夠實現線上化。
這也正是Cemex公司前進的方向。去年，該公司的IT部門和4家西班牙和拉美的企業聯合創建了一家IT諮詢公司Neoris。 Neoris現在是位於邁阿密的Cemex電子商務部門CxNetworks的一個組成部分。該部門的另一組成部分是Construmix和 Latinexus，前者是線上建材市場，後者是電子採購網站。
雖然Cemex在IT方面取得了不小的突破和相當大的進展,處於信息技術的前沿，但離其所謂的“e-enabling”目標還有相當的距離。該目標是：讓公司所有業務都以網路為基礎，所有員工都能通過單一的、個人化的入口網站獲得自己的檔案和公司的數據以及外部的信息。儘管公司的管理團隊可能分散在世界各地，但所有運作都將通過網際網路進行集中操作。
現在Cemex公司的融資已經按照這種方式運行,採購、銷售、分銷以及供應商和客戶關係也正朝著儘可能的以網際網路為基礎轉變，今年年底，Cemex計畫完成一半。贊布拉諾的最終目標是：將公司完全線上化，這樣將節約1.2億美元。
帕伯洛·阿格斯汀，CxNetworks年輕的“舵手”，從Neoris所從事的幫助其他公司實現“e-enable”的業務中看到了巨大的商機。高盛投資銀行的分析師戈登·李也持相同觀點，他評論道，“從Neoris目前的現金流狀況，能夠判斷出這項業務的巨大增長潛力”。同時，他認為 Latinexus也擁有光明的前景，這是因為在拉丁美洲，眾多中間商的存在使得企業的採購極其低效，採購過程存在巨大的“黑洞”。
至於Construmix，建築行業的入口網站，阿格斯汀認為它的未來不僅在於進行線上買賣，而且應該為購買了Cemex水泥的客戶提供其他服務。例如，其可以針對某個建築項目創建一個線上會議場所，項目的藍圖能夠在網上展示並能進行線上更新，契約雙方以及供應商能隨時查看到最新版本。此外，Construmix也可以銷售保險、金融和其他輔助服務。
儘管北美經濟成長速度減緩，但2001年第一季度，Cemex集團的淨銷售額還是比去年增長了19%，北美市場的增長率則高達34%。與此同時，從國內來看，該公司的前景也是一片大好。墨西哥新任總統文森特·福克斯許諾，在其離任前，全國所有的棚屋都將換上水泥地面。