作者背景
麥肯錫曾有這樣一位顧問：他每天研究企業案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10點48分的電車趕回家，從公司到家的車程是28分鐘，在這每天兩個28分鐘裡煉就了極強的思考力，即在短時間裡進行分析問題和提出解決思路的能力。例如，在路上看到蕃茄醬廣告，他就會設定一系列問題：“如何擴大蕃茄醬的市場”、“這樣的廣告是否能增加銷路”……他設法在下車之前把這些問題解答完畢。長達一年的“電車思維訓練”，使得後來只要客戶一提出問題和要求，他就能立即在腦海中形成解決方案。正因為這位“專業人士”具備非同尋常的“專業精神”，所以他成為唯一一位贏得西方企業家與管理學界尊重的亞洲專家。他就是大前研一。自1972年以來，大前研一總共出版了140多本書。其中，《專業主義》是非常值得一讀的新作。
大前研一，麻省理工學院博士。曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任許多跨國公司的管理顧問。1994年7月離開麥肯錫，現任創業者商學院校長和一新塾校長。1996年起任美國加州大學洛杉磯分校教授，史丹福大學客座教授。被英國《經濟學人》雜誌評選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰略之父”。
“專業企業家”稱謂的來歷
大前研一做過這樣一個預言：“專家階層的勢力遲早會增強，並動搖日本的產業界。”現在，他再次預言：“任何人都能成為專家。”關於《專業主義》，日本慶應義塾大學大學院（研究生院）政策媒體研究科高橋俊介教授亦有所論述：“專業主義是個常被誤用的概念，因為這一概念在商業社會愈發重要，大前研一應闡述這一主題，這本書適合所有希望成為真正專業主義的人。”目前我國似乎也出現了一種怪現象：凡是只要所謂的“專家”一開口，馬上就會招致眾口鑠金，這也說明我們歪曲了“專家”一詞的本義，大前研一則希望這本書能夠修正人們對“專家”的看法。
在員工大會上，領導經常會說“請大家成為這方面的專家”之類的話，這種情況下的“專家”實際上指的是專業技術人員，而不是專家。大前研一對人們的這種誤解進行了糾正，他指出專家是以專業為前提的，而專業是以“業”（即顧客價值）為前提，而不是以“專”為前提。當“業”很清楚的時候，我們才可以通過制度來“對事不對人”；當“業”不清楚的時候，就只好用道德或權謀這種主觀標準“對人不對事”。中國的企業家一貫尊崇《厚黑學》，管理企業的指導思想是“攘外必先安內”，好像不進行窩裡鬥就不過癮似的，正是因為沒有搞清楚企業的“業”是什麼。
搞清楚自己的“業”以後，就應該像醫生信奉“希波克拉底誓言”（The Oath of Hippocrates）一樣對顧客具有高度的責任心和奉獻精神，因為“專家”的詞源“profess”一詞的本義正是“向上帝發誓，以此為職業”。哈佛商學院的萊維特教授一針見血地指出：“企業通過商品與服務銷售其誓言，那是百分之百地讓你滿意，顧客購買的就是這種誓言。”NTT數據公司前社長青木利晴也有一句名言：“對顧客信守誓言，自己則嚴格遵守規定。”但是我們習以為常的情形卻是“在醫院裡等候3個小時，然後花3分鐘看病”、“醫生將針線頭忘在了病人肚子裡”、“做保健品就是做吃不死人的食品”……對顧客的責任心和奉獻精神被拋在了九霄雲外。
能夠保證責任心和奉獻精神的只有紀律，即價值觀，它比教育制度、報酬、福利更能培養出專家。麥肯錫的紀律是“優先考慮客戶，為客戶提供最大價值”，又被稱作“up or out”，即“得不到晉升與發展的人，請你離開”。這種做法會使組織內部產生相當強烈的緊張感，逼得大家拚命學習。這樣的員工，即使在麥肯錫發展不順利，也會受到其他公司的歡迎。在通用電氣，無論你取得怎樣輝煌的業績，違背通用電氣的價值觀的人都不會獲得較高評價，如果員工不能信守企業價值觀，便只能離開。如果把紀律比作風箏線的話，那么我們還要設法讓風箏飛起來。這意味著還需要對專家正確授權。遵守商業規則和捍衛商業道德的職業經理人對於現今的中國是何等重要，而我國職業經理人的出現，還僅是近幾年的事。怎么樣通過紀律約束、通過授權激勵職業經理人，是中國的企業面對的嚴峻問題。
要想成為一個真正的專家，還需要永遠保有好奇心，不斷學習，樂此不疲。專家期盼成功，這需要高度的自信，更需要好奇心來推動自信。企業變革的敵人不是我們通常認為的中層管理者，而是好奇心水平居中的人。好奇心不足不僅對組織內部帶來惡劣影響，而且由於淺嘗輒止地完成工作，更不會受到顧客歡迎。作為一位專家，是不存在退休問題的，真正的專家任何地方都需要，並且這種需求今後會越來越強烈。各種新問題會不斷出現在你面前，這需要你不斷地學習。職業化的專家討厭馬馬虎虎的工作，因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。通用電氣的傑克·韋爾奇儘管由於情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位企業家的晚節，但他依然是各方面都爭搶的人物。
不過從《專業主義》所舉的例子（絕大部分是企業家）以及論述的重點（主要是經濟領域）來看，這實際上是一本論述企業家的專業精神的書，是一本給事業進展不錯、有較強世界視野的企業家看的書，大前研一實際上在論述一個希望從優秀走向卓越的企業家應該具備的最基本的能力。為了與我們經常使用的“企業家”、甚至是因為濫用而違背了熊彼特原意的“企業家”進行區分，筆者了使用自創的、同時涵蓋了外部的專業（顧客價值）與內部的企業（企業家）的“專業企業家”一詞展開後面的論述。
“專業企業家”必須具備的四種能力
先見能力
目前，一切都在巨變。人們發明了“dog year”（狗年，指的是狗的一年相當於人的七年，即不到兩個月就相當於過了一年）一詞來指代社會發生改變的速度越來越快。過去輝煌的成功經驗不僅不再起作用，甚至會成為發展的羈絆。例如，最早投資於數碼照片行業的寶麗萊公司由於固守成功的模式、對行業的錯誤估計而於2001年10月破產。如今我們需要的是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見的東西的先見能力。
先見能力的培養需要我們質疑傳統的戰略理論以及相關的一切，需要我們具有偏執狂的危機感。如今，如果依然依靠某些精英學習最新理論、制定戰略並嚴格按照戰略進行實踐，這種做法已經無法推動企業的發展。因為，現在作為這些理論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的意義。以後的專業企業家必須比以前更加懷疑常識，有意識地假設一個相反的觀點，並反覆驗證，把學習變成一個破壞並極具創造性的“不學習”的過程。那些無與倫比的組織的最高經營者都具有強烈的危機感，這成為他們在未曾開發的新競爭領域中生存並獲得先見能力的動力。比爾·蓋茨曾經說過：“如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機感。”偏執狂正是因為具備了危機感，才能夠喚醒他的直覺，提高對事物的洞察力、分析問題的速度與應對危機的能力。
我們不僅要像偏執狂那樣具備危機感，還要主動享受變化，不怕失敗，執著探索。只有具備享受變化與失敗的素質，或者說是從容鎮定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規則者”，才可能帶來變化。李納斯·托沃茲認為，未來是否樂觀並不僅僅體現於社會的發展狀態，而是體現於每一個人都有所變化，所有的事物都在進化。適應變化的最佳方式就是“在正確的時間做正確的事情”。約翰·錢伯斯能夠給思科帶來成功，是因為選對了時機與角色。李納斯·托沃茲沒有像微軟那樣依靠保守設計資源的秘密來控制全球市場，而是通過網際網路等途徑免費發布Linux軟體的原始碼，並採用重新發布的“開放原始碼”擴大市場占有率。諾基亞從生產橡膠長筒靴和電視機的企業搖身一變，成為全球通信終端的製造商，它的成功也是角色和時機都非常明確的。
懷疑一切、享受變化只是成功的必要條件，只有加上最後一條“對事業傾注全力”才能保證成功。因為在沒有“前車之鑑”的新競爭領域中作戰，除了自己“必勝”的意志之外，我們沒有什麼可以相信的。耐克公司的菲爾·奈特說過：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個小時的思想準備，那么還是放棄為好。”
構思能力
要想成為新競爭領域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所預見到的未來藍圖的基礎之上構思新的事業並付諸行動，這種能力就是構思能力。我們經常說的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因為缺乏構思能力。
構思能力的第一個要求是迅速行動，即“打移動靶”，甚至是沒有瞄準就要開槍。這是因為網路革命以後，企業環境的不確定性迅速增強。即使是投入最新技術生產的產品，在它變為成品的瞬間，便已經陳舊了。有些組織在改變戰略以及把預見到的東西轉變成構思的過程中花費了過多的時間，這樣的組織，即使是歷經磨難的大企業，也無法生存下去。比如手錶、數位相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到後來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”（批量生產）轉向“Class”（等級生產）。瑞士的手錶公司就把自己定位於產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，並且成功擊敗了曾經主導手錶業的日本企業。
構思能力的第二個要求是勇於自我否定，視成功為“過去時”。專業企業家需要養成“逆向思維”的習慣，對於自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，並以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業儘管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在於不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，並成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞併自己的事業，並把它作為發展的動力。對於舊事業與新事業之間的聯繫，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯繫，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之後，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大於企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。
討論問題的能力
討論問題的能力不僅是提高構思水平，而且也是實現構思所不可或缺的能力之一。先見能力與構思能力在很大程度上受個人才智的制約，而討論問題的能力則是任何人通過後天的練習都有可能獲得的。
有一種說法非常貼切地描述了中國的會議：“大事開小會，小事開大會，有事不開會，沒事就開會。”另外一個常見的現象是早上一上班就開會，不僅與會者經常進行“布朗運動”脫離會議主題致使會議總是逾時，沒有開會的員工也不會認真工作。毫不誇張地說，會議成本已經成為制約中國企業競爭力的一大因素。我們看看迪斯尼是怎么使會議卓有成效的：參加會議的人被集中在一處，平均封閉10-12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論，這種會議有時會持續兩天。“會議開得越長越好，越艱難越好，真正精彩的點子出現在最後半個小時之內”，迪斯尼的獨創性便是這種會議的產物。在猶太人的組織中，為了使討論深化，總有一位成員敢於提出反駁意見，被稱為“惡魔的擁護者”。
還有人批評中國人只講“私理”，不講“公理”，這是因為我們討論問題不符合邏輯。在大家的意見相互對立的情況下，每個人富於創造性的意見往往並不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反覆討論，而有效討論的基礎正是“符合邏輯”。例如，在國家間專利糾紛問題上，美國採用的是向最早的發明者授予專利的方法，輕而易舉地擊敗了日本與其他國家採用的向最早申請者授予專利的方法，因為前者更加符合邏輯。
要使得別人接受你提出的邏輯，就要注意傾聽，然後說服對方。大前研一給出了說服別人的一種技巧：首先“守”住自己不受到攻擊；其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤；最後雙方共同“離”開最初的討論，提出全新的構想，轉移到最佳的雙贏境地。
適應矛盾的能力
專業企業家不能僅憑簡單的二元論（非對即錯）思考問題，經營中也包含著相互矛盾的事物，或者說需要同時解決多方面的問題，這是僅憑邏輯所無法認清的。企業的成功正在於靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，並把不合理的因素轉變為經濟效益。松下幸之助便是一位理解經營中所包含的矛盾，並能夠果斷決策的專業企業家。例如，當時的松下總公司在研製家庭錄像設備V2000，而其分公司則在研製競爭對手索尼公司也在研製的家庭錄像設備VHS和Betamax。松下幸之助在戰勝索尼的信念指導下，果斷選擇了放棄總公司產品、採用分公司產品，最終VHS研製成功並成為行業主導標準。
經濟全球化時代，各種矛盾更加多元、複雜，要調和組織內各方面的矛盾必須注意在溝通中解決問題，專業企業家最難的便是如何讓成員了解自己的意志。他必須了解，對於自己發出的指令，員工將會有怎樣的反應。柴契爾夫人就任英國首相之後，馬上從國內七家優秀企業中各選出一名30多歲的員工組成一個調查小組來調查國民與媒體是如何理解首相的發言的，然後反饋給柴契爾。柴契爾對反饋結果進行詳細的分析，適當地改變自己溝通的方法。她的大膽改革之所以能取得成功，正是因為她通過良好的溝通技巧贏得了國民的支持。專業企業家還必須兼顧組織內的自由與控制。本田宗一郎、松下幸之助以強有力的控制聞名，但他們都親自鼓勵部下自由面對新的事業。
要解決競爭者（減少利潤）與顧客（增加利潤）這個市場中天生的矛盾，企業就需要重新定義“提高顧客價值的關鍵因素”，“按客戶需求定製”（customize）。在價格競爭主導的水泥行業，墨西哥Cemex公司就重新認識到，顧客更看重的是確保在準確的時間運送到必需數量的水泥，而不是水泥的價格。因此，Cemex強化了運輸過程管理並取得了成功，從一家地方企業成長為全球第三位。神舟電腦也認識到大部分用戶真正需要的是價格低廉、功能“夠用即可”的電腦，從這個角度出發設法降低成本，成為電腦業的“價格屠夫”。
國家的競爭依賴於企業的競爭，企業的競爭依賴於人才的競爭。符合“專業主義”要求的優秀企業家，才是21世紀全球競爭最基礎的細胞。“專家要與一切平庸的想法作鬥爭，要控制感情，並靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。以上條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家。”大前研一的建議對於中國的管理者也應該很有幫助，因為他曾經訪問過中國五十幾次，是“中國經濟繁榮論”的信徒，並且從2002年9月開始擔任遼寧省及天津市的經濟顧問。大前研一的作品，帶給讀者的是“道”，有時甚至是平淡無奇的大白話，但是這總比一些暢銷書提供的“器”要高明得多。
