內容簡介
只有高績效才能讓企業最終贏得市場，持續成長，只有高績效才能讓企業獲得股東、員工等利益相關者的支持。事實上，人們探求高績效奧秘的行動從未停止過，這本書是你成為高績效管理人士快捷、有效的路徑，閱讀它，你的管理一定會發生改變！
編輯推薦
《高績效管理的五項修煉》是企業管理者成功經營、持續成長的智囊寶典。為什麼溝通是輔導、是培養更是為了達成共識為什麼激勵性在差距中體現出來，為什麼管理是一種嚴肅的愛，為什麼目標設定工作的終點是達成共識，為什麼人對自己參與制定的內容有絕對的認同感。
別人為什麼接受你的管理，為什麼解僱是“誠實的殘忍”，為什麼工作過程中的輔導是最有效的培訓，執行力為什麼是檢查出來的……
作者簡介
姜啟軍，管理學博士，復旦大學工商管理博士後流動站博士後，上海海洋人學經濟管理學院副教授，碩上生導師，上海行隆企業管理諮詢有限公司首席咨洵師。先後為多家企業提供管理諮詢和培訓服務。主要從事企業戰略、人力資源管理、企業社會責任等領域的研究。曾在《中國工業經濟》、《軟科學》、《商業經濟與管理》、《ChineseBusiness Review》等同內外學術刊物發表論文30餘篇。
宋勸其，現任上海行隆企業管理諮詢有限公司首席諮詢師，國內知名人力資源管理實戰專家、人力資源管理師教材編委會委員。曾任國際知名企業人力資源經理、總監，國際職業培訓師協會高級培訓師。先後為電力、通信、汽車、食品、物流、石油機化等行業超過500家企業提供管理諮詢和培訓服務。先後為超過300家企業建立並成功實施績效管理體系。
圖書目錄
第一章 認識先於行動：建設一個偉大組織的全部秘密
績效管理與區分
關於績效的幾種認識
循環的力量．持續改善的力量
企業績效管理髮展的歷史
企業績效管理的層次
你不是萬能的(時間和精力有限)，要抓住最關鍵的
劣幣驅逐良幣
績效管理助推企業管理升級
溝通是績效管理的靈魂
平衡計分卡——近年來最偉大的管理工具
戰略地圖
國內企業套用績效管理思想的成功案例
第二章 根源探究：別人為什麼接受你的管理
人的本性在於趨利避害
通過循環實現持續改進，通過循環克服惰性
榜樣的力量是無窮的
公信力是績效管理的生命線
溝通是輔導、是培養，更是為了達成共識
人對自己參與制定的內容有絕對的認同感，會維護它的“尊嚴”
激勵性在差距中體現出來
員工激勵的常見誤區
建立企業完整的有效激勵平台
管理是一種嚴肅的愛
第三章 知易行難：高績效管理模式的執行
鸕鶿捕魚與長期利益
高績效管理與戰略績效管理
高績效管理模式
明確企業戰略要點
編制績效指標體系的原則
關鍵績效指標體系的編制方法
建設高績效管理運作體系
績效文化營造
第四章 細節是魔鬼：如何消除戰略與實際績效的差距
目標設定工作的終點是達成共識
如何確保目標達成
執行力是檢查出來的，員工只做你檢查的事情
管人靠考核，考核目標的完成情況
將考核結果告訴員工
如何進行績效反饋面談
考核結果的套用是企業履行承諾，是對員工誠信的體現
將績效與文化結合起來
第五章 經驗分享：打造高績效團隊
未知總是充滿恐懼
造勢，並順勢而為
負荷太重的汽車很難啟動
參照目標和計畫檢查工作
工作過程中的輔導是最有效的培訓
解僱是“誠實的殘忍”
找出不足是發展的前提
參考文獻
前言
在多年的企業管理實踐、企業管理諮詢和企業管理培訓的過程中，我們親身經歷過、見過、聽過很多企業面對史無前例的行業發展機遇，面對巨大的市場空間和良好的政策環境，卻由於管理不善，特別是績效管理失敗，導致考核不能公平公正、核心員工跳槽，最終導致企業停滯不前，有的甚至破產清算，每每扼腕嘆息，深感惋惜。
只有高績效才能讓企業最終贏得市場，持續成長；只有高績效才能讓企業獲得股東、員工等利益相關者的支持。事實上，人們在探求高績效奧秘的行動從來就沒有停止過，不知從什麼時候開始，建立有效的績效管理體系，已經成為困擾我國企業管理者的一大難題。
我們在諮詢和培訓的過程中也常常看到，有很多企業花大價錢邀請國際國內知名諮詢機構為其構建了績效管理體系，或企業高層管理者通過接受績效管理的相關培訓或教育在自己企業內部建立起績效管理體系。可是往往是知其然——認識了績效管理是什麼，怎么做；卻不知其所以然——對為什麼要這么做，對支撐績效管理的基礎理論和基礎規律知之甚少。最終使企業花費了巨資卻起不到績效管理的真正作用，績效管理依然失敗。
當前，起源於美國的國際金融危機對中國企業的影響是巨大的，一些企業尤其是那些出口導向型企業紛紛倒閉，例如合俊企業旗下的兩家大型玩具廠（合俊玩具廠和俊領玩具廠）的突然倒閉等。
精彩書摘
第一章 認識先於行動：建設一個偉大組織的全部秘密
績效管理與區分
2004年的一天，世界傳奇CEO傑克·韋爾奇訪問我國，在與我國企業家共同出席的一個管理論壇中，有人問他：“您一直都把人作為GE（通用電氣公司，General Electric Company）的核心競爭力來看待，並在這一點上傾注了比任何其他事情多得多的熱情。那么請問您是怎么管理好‘人’這一核心資產的呢？”傑克·韋爾奇回答說是實施績效管理和“區分”。韋爾奇把績效管理和“區分”稱為“建立一個偉大組織的全部秘密”。他要求必須把全體員工區分為A、B、C三類：A類屬於最優秀的，占20%；B類屬於中間的，占70%。C類屬於差的，必須列入淘汰之列，占10%。對於A類員工“一定要熱愛他們，擁抱他們，不要失去他們”，對於B類員工要通過培訓使之分化、提升，對於C類員工則要下決心裁減，據此營造出一種激勵人人爭先的“績效文化”。
可見，績效及績效管理在傑克-韋爾奇的心目中占有多么重要的地位。那么什麼是績效呢？我們應該怎么認識績效呢？績效管理又是什麼？我們又應該怎樣認識績效管理呢？
關於績效，管理學之父彼得·德魯克是這么論述的：
（1）組織不能依賴於天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來：並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相互抵消。
（2）績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什麼上，而不是他不能做什麼上。
（3）一個組織的“士氣”並不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關係不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，並會導致士氣萎靡。
從以上論述我們不難看出，德魯克認為，所謂績效就是工作結果及達成結果的過程（圖1-1）。
對於不同的員工和不同的企業，績效的含義有所不同，考核的內容也有所不同，具體見下表。
作為企業的所有者、經營者或者管理者，我們都很清楚，企業存在的目的是為了贏利，是為了賺錢，不是為了賺錢而存在的組織嚴格意義上說是不能算作企業的，企業是以贏利為目的的。那么企業的經營結果也就是贏利了，簡單的說就是賺取利潤。我們都知道如下的恆等式：
利潤=收入-成本
從這個公式不難看出，要增加利潤只有三條路：一是提高收入；二是降低成本；三是既提高收入又降低成本。就這一點而言，所有的企業都一樣。作為企業的管理者，我們做的每項工作，我們出台的每一項制度或者計畫，都要認真考慮這些工作是不是有助於提高收入，或者是否有利於成本的降低，是能直接提高收入、降低成本，還是間接提高收入、降低成本，從而有利於利潤的提高。如果不能提高利潤，或者無助於利潤提高（無論是近期或者遠期），那么就要慎重。
績效是結果，企業的績效就是企業經營的結果即利潤。而結果是過程的產物，如果沒有過程，結果是不會自動出現的。可見結果是要通過過程來取得的，而且結果還可以在下一輪的績效管理過程中逐步改善，逐步提高。所以說績效既是結果也是過程，是“結果+過程”。
理解了“績效=結果+過程”這點，就不難理解為什麼在摩托羅拉公司有這么一句話：“企業管理就是人力資源管理，人力資源管理就是績效管理。”
關於績效的幾種認識
大家都知道在現實生活中有這么一條規律：認識決定行動，行動產出結果。如我們認為堅持鍛鍊有利於強身健體，我們就有可能堅持鍛鍊身體，堅持鍛鍊身體就會改善我們的健康狀況。我們認識到吸毒將毀掉我們的一生，那么我們就會遠離毒品。
同樣，如果我們對績效的認識不合適，那么我們對績效管理的操作就很難成功，這也是為什麼一些企業在運行績效管理過程中失利的主要原因之一。
我們在進行企業管理諮詢，特別是企業績效管理體系建設諮詢的過程中就遇到過很多類似的狀況，其中之一就是有很多企業非常重視考勤，甚至不惜為了考勤花費了很多人力物力。其實我們想像一下本書開頭的那個問題，考勤是有利於企業的收入增加，還是有利於企業的成本降低呢，即使你覺得這個問題的回答是肯定的，那么你認為考勤對公司利潤的貢獻在所有因素按照影響大小可以排到多少位呢？值得我們思考。下面的一個例子在我們諮詢的過程中是最常見的。
在上海市區，有這么一家物流公司，就是由於對績效認識為“德、能、勤、績”，所以努力嘗試了各種辦法做績效考核，最終慘澹收場：他們先是就“德、能、勤、績”這幾個方面主觀給員工打分，運行幾年以後年年都有員工反映領導對他的考核不公平，不能反映他的工作成果，為此有上訪的，有告狀的，更有打架的；接著他們看這樣不行，通過公司領導層研究討論，決定由員工互評，結果大家就可想而知了，員工之間關係緊張，公司氣氛沉悶；最後公司領導層又祭出“殺手銅”，推行員工之間互評、主管評員工、客戶評員工、上下道工序互評等560度考評，結果每到月底、季末和年底，每個人都有大量的表格要填，時間又非常緊張，於是大家就隨便填一下應付了事，至於評優和差就是部門內部打架輪換，這個月是你，下個月是他……
還有人認為績效就是結果，這也有所不妥，比如說我們認為企業的績效就是企業經營的結果——利潤。那么就有可能出現，這個利潤說不定是騙來的、是偷來的、是搶來的。最終的結果大家可想而知。2008年，震驚全國的“億霖木業”傳銷案28名“骨幹”瘋狂斂財16億餘元，被提起公訴，最終落得個鋃鐺入獄的下場。
還有人認為績效就是過程，他們認為只要過程做好了就一定會有好的結果，即好的贏利或者好的利潤。實際上也不是這樣，其實，沒有事先明白自己想要的結果（即目標），再好的過程都是徒勞。我們小時候都讀過“南轅北轍”的故事：
從前有一個人，從魏國到楚國去。他帶上很多的盤纏，雇了上好的車，駕上駿馬，請了駕車技術精湛的車夫，就上路了。楚國在魏國的南面，可這個人不問青紅皂白讓駕車人趕著馬車一直向北走去。
路上有人問他要往哪兒去，他大聲回答說：“去楚國！”路人告訴他說：“到楚國去應往南走，你這是在往北走，方向不對。”那人滿不在乎地說：“沒關係，我的馬快著呢！”路人替他著急，拉住他的馬，阻止他說：“方向錯了，你的馬再快，也到不了楚國呀！”那人依然毫不醒悟地說：“不要緊，我帶的路費多著呢！”路人極力勸阻他說：“雖說你路費多，可是你走的不是那個方向，你路費多也只能白花呀！”那個一心只想著要到楚國去的人有些不耐煩地說：“這有什麼難的，我的車夫趕車的本領高著呢！”路人無奈，只好鬆開了拉住車把子的手，眼睜睜地看著那個盲目上路的魏國人走了。
那個魏國人，不聽別人的指點勸告，仗著自己的馬快、錢多、車夫好等優越條件，朝著相反方向一意孤行。那么，他條件越好，他就只會離要去的地方越遠，因為他的大方向錯了。
可見，即使過程再完美，想要的結果或者說目標不清楚，完美的過程可能是個累贅，如果目標錯了，那么過程越完美，結果可能越壞。循環的力量，持續改善的力量
明白了什麼是績效，那么什麼是績效管理呢？如果我們把績效理解為企業經營的結果和過程，那么績效管理就是對企業經營結果和過程的管理，如圖1—2所示。
既然要管理企業的經營結果，首先要明白我們想要的是什麼樣的經營結果，即企業經營的目標。要想達到這個目標，第一，要對這個目標進行一系列的界定，即清楚明白地表達出來，如這個目標是什麼，怎么表述才夠精確，怎么表述才能讓所有的員工都能明白並且認同。第二，將這個目標分解到企業的每個部門和每個成員。第三，企業要根據這個目標開動腦筋，綜合各方面的能力找出實現目標的措施和方法，即企業的經營計畫。第四，實施這個計畫。實施這個計畫的目的是為了確保目標的完成，所以必須：不斷檢查各個分目標的完成情況，並最佳化計畫；輔導員工正確地做事，提高員工的能力，確保目標的達成；
……
