績效精神 (Performance Spirit)——管理的精神核心
什麼是績效精神
激勵須培養員工的積極進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什麼上，而不是他不能做什麼上。
一個組織的“士氣”並不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關係不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，並會導致士氣萎靡。
企業如何培養績效精神
企業要培養績效精神應付諸的實踐
一、組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效並不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。
二、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
三、有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。
四、 在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經理人所應具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。
績效追求高標準
健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準。事實上，推行目標管理和把重點放在任務的客觀要求上的主要動機之一，就是促使經理人為他們自己設定績效的高標準。
這就要求正確地理解績效。績效並不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團中只能持續幾分鐘的一種表演。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續地產生成果。績效的記錄中必須包括錯誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能幹得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優異的表現。另外一些人在正常情況下表現一般，而在發生危機或遇到大的挑戰時，卻能接受挑戰而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩妥、可靠的瑣事。
每一個組織都經常會受到“但求無過”的引誘。如果管理層不把績效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當作了績效，把沒有短處看成了長處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個人犯的錯誤越多往往越有好處——因為他嘗試的創新也越多。
一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應該調換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他並沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
一個人為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權要求能幹的、有獻身精神的、有績效的人來當領導。下屬有權要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最後，一個人為了對企業中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優異績效，對整個組織都有利。
重點放在機會上
如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰的感覺，並取得績效的滿足。
當然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是採取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會幹得更好一些。
因此，一個需要在其公司中創造和維持績效精神的管理層，必須把重點放在機會上。同時，它還要求把機會轉化為成果。
一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業人員在其目標中把機會放在主要的地位。每一位經理人和專業人士在擬訂其績效和工作計畫時，首先應該對自己提出這樣的問題：“有些什麼機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產生最大的影響？”
“人事”決策須慎重
一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱——看成是一個組織真正的“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。
如果一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關係”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關係方面不會有什麼收穫。即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報表。
人事安排和提升是最關鍵的人員決定，需要仔細考慮並有明確的政策和程式，這些政策和程式必須符合公正和平等的高標準。這些決定不應該以看法和一個人的“潛能”為依據，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據。
最難解決的問題是，有些長期在公司中忠誠服務的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務。既然人家忠誠服務了，就應該受到忠誠的對待。但是，儘管如此，還是不應該把他留在主計長的職位上。這不僅由於他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由於他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。
在這種情況下，應該客觀地做出決定，即從公司的利益出發，必須把這個人從其職位上調開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情並承擔起責任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大戰以後使瀕臨倒閉的福特汽車公司復興，在很大程度上就是由於他理解到企業“良心”問題的重要性。那時，在一個關鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組後的新職務。結果，他們都沒有被安排在這些新職務上，而是被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術工作或專業工作。要解僱他們是容易的，他們缺乏做管理人員的能力是大家公認的。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，所以不能輕易解僱他們。亨利 ·福特二世堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應該由於過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復興，在很大程度上就是由於嚴格遵守了這兩條原則。
未能正確處理這種“良心”問題的一個常用藉口是，“他在這裡幹了那么久，我們不能調走他或解僱他。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的託辭。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的尊重都有損害。但是，如果解僱這樣一個人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的正直的信心。因此，一個關心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常慎重，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務安排和對待人。
正直是試金石
一個健康組織的管理層應堅決強調誠實正直的品格。這首先必須體現在管理層的“人事”決定中。因為，領導方式是通過品格體現出來的，而品格不是什麼人都可以學到的。如果一個人在擔任職務時沒有那種品格，他就永遠也不會有那種品格。品格是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內就可以知道這個人是否正直。他們對這個人的許多缺點都可以原諒，但他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒更高的領導提升不正直的人。
很難給正直下一個定義，但卻不難表明不正直的人不適於擔任管理職務。一個人如果老是看別人的缺點而不看其優點，老是看別人不能做什麼而從來沒有看到別人能夠做什麼，那他就會破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。
決不應該委任那種對人不對事的人。他們老是問“誰正確？”而不問“什麼是正確的？”把人事置於工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權術。尤其嚴重的是，它會促使下屬在發現錯誤後掩蓋錯誤，而不是採取改正措施。
對那種害怕下屬能幹的人決不應該提拔。對一個不對自己的工作提出高標準的人，決不應該委以管理的職責。因為那會使得人們輕視工作和管理層的能力。
管理層決不應該委任那種重才不重德的人。這種人常常會給組織帶來無法挽救的災難。一個人可能所知不多，績效不大，能力不強，但作為一個經理人，不一定會造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識，有才華，有績效，也會造成重大損失。因為他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作績效。
對於一個企業的領導來講，尤其是這樣。因為，一個組織的精神是從頂層創造出來的。如果一個組織精神高昂，那是由於組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由於上層腐敗了。正如俗話所講，“上樑不正下樑歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔任高級職務。
