人物介紹
經歷
阿爾弗萊德·斯隆Alfred Pritchard Sloan（1875-1966），美國企業家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業經理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業模式上創新的代表人物。美國《商業周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經營"組織機構模式，這是事業部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產品劃分為21個事業部，分屬4個副總經理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計畫，重要研究項目的決 定等，由公司總部掌握：其他具體業務則完全由各事業部負責。斯隆認為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開" 這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經過斯隆的改革和整頓以後，迅速發展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝，更為企業組織管理立下世紀典範，與通用電氣的傑克·韋爾奇並稱二十世紀最偉大CEO。
生平
阿爾費雷德·斯隆斯隆於1875年5月23日出生於美國康乃狄克州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進口商，10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業於麻省理工學院（他後來資助該學院成立了現在聞名世界的“斯隆管理學院”），獲電子工程學士學位。他的一生幾乎都是在汽車行業中度過的。他於1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創始人）領導的通用汽車公司。1923年5月，繼杜邦先生之後，成為通用汽車公司的總裁，之後，一直任通用汽車公司總裁，執行長、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處於嚴重的危機之中，風雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車製造商，成為世界上最大的產業集團之一，而且成為了美國經濟的重要標誌。他在汽車行業五十多年的管理經驗，不但使自己成為20世紀最偉大的企業家，成為職業經理人的榜樣，而且，對管理理論的發展也做出了偉大的貢獻。他對企業的組織結構、計畫和戰略、持續成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業經理人概念和職能的首次提出，都對現代管理理論的形成和發展產生了極大的影響。
斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業管理者之一。《我在通用汽車公司的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十餘年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰略，充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻。
管理思想
市場策略
：斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創立高檔車以品質而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創。那時候沒有銀行願意提供信貸來支持“高風險的”私家車享受。而老福特迷醉於自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什麼樣的車悉聽其便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態度，確認雙方共生共榮的關係，儘量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。
企業組織結構
：斯隆在這方面所下的紮實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經營的優點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者許可權歸總部決策委員會，後者在很大程度上由各經營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協調，其成員由 經營單元的經理和決策委員會成員共同組成。另外，設立財務委員會主理財務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優點，以此來確 保投資效益和重大投資按總公司的戰略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運作
：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產、銷售和贏利都有定期（四個月）預測。斯隆極其重視預測，並引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有餘地並隨時調整。
研究開發
：斯隆深知技術領先是企業的命脈，很重視研究開發。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了套用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益於社會及贏利目標——在當年的私人企業里是相當稀罕的。
企業組織管理
不滿獨裁風格
在美國汽車產業歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當的先驅，但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對於很多住在郊區的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們去底特律的時候，會去你推薦的那個地方看看。”隨後，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這裡最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時， 就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風 格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當杜蘭特卸任後，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統化，並進行推廣。他的目標在於使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。
包容持反對意見的人
杜蘭特離職後，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，並將這一點引入公司重組的變革計畫得到杜邦的大力支持。
在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發動機，他希望以此替代水冷發動機，進而使之成為汽車產業的標準。在汽車產業形成發展的那些年裡，有一批機械大師和科學巨匠出現在該產業的前沿，凱特林就是其中的傑出代表。
水冷發動機需要精細的水管系統和水箱；在理論上，風冷發動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態度。對於注重實效的他來說，這是用一種全新的系統進行賭博。他認為，對於如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然後再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向於大刀闊 斧的改革，下令停止生產所有水冷發動機。
將風冷發動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，後來被證明是一場災難。3年後，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發動機的汽車。由於斯隆堅持自己的反對意見，執行委員會最終放棄了這項發明，並停止生產這種新型發動機。風冷發動機的計畫被擱置起來，凱特林對 此大為惱火。出於對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，並請求將風冷發動機技術帶至其他汽車生產商那裡。
此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發生的一切，再次表現了他的卓著才能——他採用了一個明智的方法，儘可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差。”
“現實”是指當時汽車市場經歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發動機 不斷增長的需求。這種發動機已經被整個行業所認可。距此2年後，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那裡，凱特 林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那裡，凱特林可以隨心所欲地進行關於汽車的任何實驗，而不受公司 內部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。
這樣優厚的全權委託條件，任何發明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特 律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2 項發明——乙基汽油和用於冰櫃的氟利昂液化氣。這2項發明都誕生於凱特林的研究所，並在那裡得到完善，這2項發明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。
斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據，斯隆在第1個據理力爭的戰役中獲得勝利後，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告裡宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一 個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最後的勝利。
從分歧走向一致 斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇於表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。
斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的 人全部出席。他強調，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。於是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，並 且要求工程設計、製造生產和市場行銷部門的負責人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產部門去諮詢這一做法的可行性；還要去 市場行銷部門了解增加的造價可能會對價格產生何種影響。從過去的發動機之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協調，公司就會有麻煩。
斯隆永遠不願通用捲入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間，他創立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。
聽取異議的3項原則
公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。
鼓勵不同觀點
斯隆不僅允許員工提出異議，並且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環。斯 隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責就是鼓勵這些委員會將不同意見統一，達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是：每一個委員會都能做出經過 認真籌劃的計畫方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現了不同意見，最終才能達成一致。
表達異議
在討論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學會了以備忘錄的方法 表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實的良好範例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會後，都起到了促使成員提出異議 的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會後，利用這種備忘錄還可以對會議內容做出評論。重要的是，如果員工的意見被採納，公司還會予以一定 獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就標誌著公司鼓勵開誠布公。
承認異議
正如斯隆反覆示範的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如 何暴躁、態度如何強硬和不肯妥協，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問 道：“既然這位員工如此煩人，您為什麼不把他解僱？”斯隆反問道：“解僱他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務。”
通用汽車發展
其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經營。二十年後，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。擔任運營副總經理三年之後，斯隆於1923年升任公司總經理和總裁（CEO）。
斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現金無法周轉，生產線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在於讓瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內反敗為勝，而在於他建立的企業原則，雖歷經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典範。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年後，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之後有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的標準。
企業原則
專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。
如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。
專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。
不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。
意見相左，甚至衝突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和衝突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執著與值得信賴。
最後，或許也是最重要的教訓：專業經理人等於僕人。職權不賦予特權，但賦予責任。
斯隆在通用公司創立了多部門的組織機構。他首先清除了杜蘭特設立了許多分支機構，把最有用的汽車製造單位合併到各個部門時。這種現念為人們所熟知的戰略，從觀念上說是第一流的，在執行中也十分成功的。
斯隆認為，通用公司的產品應該系列化，從卡迪拉克開始，隨後是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最後是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀年代初期加入了這一行列的。後來又有些調整；龐蒂亞克於1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產，拉薩爾上馬後又信產。
生產這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產線。各個單位的經理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共享一些部件，但同時在規格和價 格上又有相似的產品。這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規模的生產節約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車、財政和其他部門也享有很大的自主權，各部門領導成功者受獎，失敗者撤職。通用要成為大型企業，但斯隆同時力圖使它保持小型企業的活力。
斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時，汽車大王亨利·福特在革新和發明技術的情況下改裝了著名的T式汽車，並且調整了價格，當然是下調，也反映出大規模生產節約實惠的特點和生產過程的改善。斯隆則要求（不管技術需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認為沒有必要設立 設計部。但在通用公司，設計人員常常比技術人員更有權力。汽車銷售商得到了重視。“通用汽車充分認識到銷售商是完成交易過程中重要的一環”斯隆在出任總裁 後不久就這樣說道。“銷售商有資本風險，製造商也是如此，兩者要比以前更為同心協力才是。”
在斯隆領導下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個優秀的大眾心理學家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，於20世紀20年代和30年代在通用公司 實行並推廣。這四條原則後來成為汽車工業的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購 車和以舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主財源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與 美國棒球世界聯賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.
斯隆宣稱，他的計畫基本觀念是：“汽車越造越好、附屬檔案越來越好、革新越來越多， 使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰略具有更深遠的意義。每年更新換代在車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的 最新產品，一輛開過三、四年的車常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個地 方運到另一個地方的機器。這就是斯隆心理方法的實質。也正是基於這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學。
斯隆構想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年後折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然後根據經濟和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產的更高檔次的汽車。在這條美國彩虹的終點是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在於，它是勝利的象徵，是成功的勳章，讓所有來瞻仰，來崇拜。
斯隆的戰略思想及其實踐大獲成功。1921年通用公司生產了215000輛汽車，占國內汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生產量提高到120萬輛 小汽車和卡車，使通用公司占國內汽車市場的40%。1940年，通用公司生產了180萬輛汽車，占當年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量 1921年占全國銷售總量的56%，而1940年只占19%。不僅遠遠落在通用公司之後，而且還屈居1921年以後成立的克萊斯勒汽車公司之後，落到名列第三的地步。這是美國企業史上最具有戲劇色彩的大起大落。
原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個生產天才，預計到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生產出第一輛為大眾設計的汽車。斯隆認識到開創汽車的時代已成為歷史。在這之前，市場擴展十分迅速，因為 許多人扔掉馬車，換用汽車。對於這樣一種市場來說，順應從鄉村轉入城市這一潮流，實用性很強的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀20年代，市 場上的買主大都是已經擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《財富》雜誌的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感。”福特曾說，只要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機械部分進行精密的改進；而斯隆生產的汽車卻是多彩多樣，線條優雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代 替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。
通用汽車公司戰勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動的過程中，必須竭盡全力反對的是過大的組織結構和由此產生的繁瑣公事程式。我認為，最危險的思想就是有時被人稱之為 ’組織天才的東西’”但是，正是這種組織天才，加上對市場的正確預測，使斯隆推翻了福特在汽車工業中的統治地位.和其他美國商人比起來，斯隆也許是企業精神和管理技術結合的最典型代表。
通用汽車
今日通用，何以為通用
內容簡介：
斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現金無法周轉，生產線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在於讓瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內反敗為勝，而在於他建立的企業原則，雖歷經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典範。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年後，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之後有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的標準。
●專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。
●如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。
●專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。
●不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。
●意見相左，甚至衝突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和衝突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
●領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執著與值得信賴。
●最後，或許也是最重要的教訓：專業經理人等於僕人。職權不賦予特權，但賦予責任。
20世紀20年代通用汽車（GM）的董事長，小阿爾弗雷德.斯隆是在管理與商業模式上創新的代表人物。美國《商業周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創新者之一，原因就是當他擔任美國GM總裁兼董事長時，常利用組織原則取得靈感和點子，幫助經營管理GM，而這也對美國現代化企業的創新有很大的貢獻。
GM成立於1908年。斯隆出任GM副總時，該公司還是一家小型汽車製造公司。當時整個GM有數十個品牌，成員包括別克、奧斯莫比、凱迪拉克、奧克蘭——龐帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance貨車等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市場內競爭。在腹背受困的情況下，斯隆果敢地將旗下數十個汽車品牌按檔次劃分，以“一個市場一個品牌”的原則，大刀闊斧斬成幾個互補競爭的“旗艦品牌”，積極投入市場。車系在經過斯隆大力整合之後，除了還繼續製造別克、奧斯莫比、凱迪拉克和奧克蘭四個車種之外，別的都停了下來。隨後在1925年，GM繼續買下英國的Vauxhall汽車公司，並於1928年買下德國歐寶和Vauxhall汽車公司。面對組織結構如此龐大複雜的GM，斯隆運用其卓越的管理才華和高度的組織能力，容人的雅量，傑出的洞察力，一舉將GM塑造為全球汽車行業龍頭。此外，斯隆在組織管理上的諸多創舉，如設立協調委員會、制定標準成本分析法等，都為商業史提供了創新的典範。
斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝，更為企業組織管理立下世紀典範，與通用電器的傑克.韋爾奇並稱二十世紀最偉大CEO。
杜蘭特痛失控制權
1908年發生了兩件對汽車工業影響深遠的事件：
⒈ 亨利.福特宣布推出T型車，開始以裝配線、高工資及大批量生產降低汽車售價的概念組織公司。（不到8年，福特汽車循此模式每年平均賣出50多萬輛的T型車。僅僅1920年，該公司賣出的T型車就多達200萬輛。）
⒉ 威廉.杜蘭特於1908年9月16日成立通用汽車公司，接下來兩年的時間裡，別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克在內的25家公司，通過歷史上最成功的企業整合，加入了通用汽車公司。
正因為福特與杜蘭特在汽車業起伏動盪的時期建立了兩家汽車公司，兩人因此成為著名的企業家。
在成立通用汽車公司時，杜蘭特遵循了3大經營理念：
⒈ 針對消費者不同的品味與經濟能力，提供不同種類的汽車。
⒉ 多元化發展，儘可能把握汽車工程未來的各種可能性。
⒊ 借著把汽車零部件的製造商以“汽車裝配廠”的角色納入公司集團，提升整體整合能力。
杜蘭特擅長創業，但經營能力稍差。通用創立兩年後，因為財務資源過度分散，杜蘭特失去了公司的掌控權。銀行家答應提供通用1,500萬美元的貸款，條件是必須讓查爾斯.納什接任總經理；此外，通用還可以得到一筆900萬美元貸款，增加公司的營運資金。
1915年，通用汽車的財務再度回歸穩健，由於資金實在太充裕，董事會同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800萬美元的股利，創下紐約證交所當時上市股票現金股利的最高紀錄。
就在銀行團接管通用的同時，杜蘭特與路易.雪佛蘭合作，成立雪佛蘭汽車公司。1915年，杜蘭特開始利用雪佛蘭，試圖重新取得通用的控制權。1916年，杜蘭特順利將通用汽車公司重新登記為通用企業集團，並將資本額由6,000萬美元增加到1億美元。
接下來幾年，杜蘭特也邀請杜邦公司投資通用。到1919年底，杜邦已經投入4,900萬美元，從公開市場上的散戶手中買下了28.7%的股權。杜蘭特與杜邦聯手控制通用。
此時，斯隆也成立了凱悅滾動軸承公司，為汽車業供應滾動軸承。1916年，杜蘭特與斯隆接洽，看看是否可能買下凱悅。雙方最後以1,350萬美元成交，一半以現金支付，另一半則以新公司“聯合汽車公司”的股票支付。1918年，聯合汽車與通用合併，斯隆成為通用的副總裁，負責好幾家集團企業的事務。
同時，通用的營業額也以驚人的速度成長，公司營業額在1918年只有2億7,000萬美元，第二年卻增加到5億1,000萬美元。
不幸的是，杜蘭特再度失去通用的控制權。美國經濟在1919年陷入蕭條時期，杜蘭特以他自己在通用汽車的股份做擔保，個人借貸了大約2,000萬美元，結果為了償還貸款，杜蘭特被迫賣掉大部分的通用股票，並在1920年11月20日，辭去通用總經理的職務。杜蘭特的位置由擁有通用36%普通股的杜邦董事長皮埃爾.杜邦接任。通用的管理委員會由四人組成，包括：
⒈ 皮埃爾.杜邦（總經理）
⒉ 約翰.拉斯科布（董事長，通用財務委員會總經理）
⒊ 小阿爾弗雷德.斯隆 （執行副總）
⒋ 亞摩力.哈斯凱爾（執行副總）
“多虧了杜蘭特，讓通用汽車打下了厚實的底子。杜蘭特於1921年把通用股權賣回給杜邦，以解決債務問題，他所擁有的23萬股通用汽車股票，當時市價是299萬美元。但重點不是杜蘭特處置了這些股票，而是如果杜蘭特將股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才賣掉，股票市值將高達2,571萬3,281美元，若再加上股利與出售股票所有權，他可以實拿2,703萬3,625美元。”
——斯隆
改造通用
新管理委員會的第一項挑戰是改造通用的行政組織。通用汽車一直以來都是由獨立事業單位組成的分權組織，杜蘭特卻將這些組織納入公司旗下，為了管理這些單位，忙得顧此失彼。
新管理委員會決定，引進一種介於純粹集權與純粹分權之間的公司治理架構。這是通用有史以來第一次依營運部門組織公司，每個部門有執行官負責部門績效。同時，公司也設有專門提供高級顧問服務與其他服務（如人力資源等）的中央部門。
等到新的組織架構成立後，新管理委員會接著將注意力轉向通用的產品線，因為通用產品線向來缺乏明確的政策。福特T型車的概念，是儘可能以最低價格出售相同車型的汽車。但是通用雖然有7條產品線（雪佛蘭、奧克蘭、奧茲莫比爾、Scripps-Booth、Sheridan、別克、凱迪拉克），但缺乏整合的策略，以決定各車系該鎖定的價位。此外，在1921年時，通用旗下的所有汽車公司都在虧損，還不時要與自家產品直接競爭。（通用汽車1921年在美國新車的市場占有率從前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市場占有率則從1920年的45%，上升到1921年的60%。）
於是通用成立了一個顧問委員會，目的是為通用發展理性的產品策略。這個顧問委員會想出下列點子：
⒈ 公司的首要目標是賺錢，不是生產汽車。因此，公司應該把重心放在儘可能以最低成本，設計和生產具有最高利用價值的汽車。
⒉ 借著引進全新的革命性汽車設計，與福特在低價汽車市場中競爭。
⒊ 依以下6個不重疊的價格範圍（以非系統化方法選出），建立通用的產品線：
a. 450美元-600美元
b. 600美元-900美元
c. 900美元-1200美元
d. 1200美元-1700美元
e. 1700美元-2500美元
f. 2500美元-3500美元
⒋ 鼓勵公司各個部門間協調合作，以充分利用組織所有的資源，並開發能帶來綜效的機會。
⒌ 通用產品的定價將設定在其價格範圍的最高價位，如此一來可與價格較低的汽車展開較量（以品質競爭） ，也可打擊較高價位的汽車並取勝對手（以價格優勢競爭）。
⒍ 一旦遇有新車加入通用的產品線，公司會以整體產品線的角度來評估與發展車系，而不會只視其為同一家公司生產的另一項產品而已。
“通用產品政策的核心，是依不斷提升品質與價格的模式，大量生產所有產品線的汽車。此一原則，提供了通用和福特T型車概念競爭的第一項差異化要素，同時預示了通用即將在未來挑戰福特的市場上占主導地位。”
——斯隆
改弦易轍
就在新管理委員會發展管理哲學，為通用未來的成長奠定根基的同時，通用也歷經了一段新科技發展的重要階段，用氣冷式引擎取代傳統的水冷式引擎。
由查爾斯.凱特林領導的戴頓金屬產品公司，於1919年被通用併購。凱特林是位傑出的工程師，他長期研究如何以創新設計將銅片裝設在引擎旁邊幫助散熱，就可以不需要加裝散熱器和冷卻水管。此種新技術也保證能夠減少引擎的零件數量，進而降低生產成本。
新管理委員會在1920年判斷，該技術正是通用在低價汽車市場中迎戰福特的必要利器。凱特林負責以氣冷式技術生產一些實驗車，以期在1922年投產。
通用甚至竭力取消奧克蘭與雪佛蘭生產的前代水冷式引擎車計畫，並且計畫推出第一輛氣冷式引擎車，然而此時氣冷式技術卻出現了一個技術問題，造成實驗車未能通過測試。這對通用造成了很大的困擾，因為這意味必須推遲新車繫上市時間。結果，通用那一年雖號稱是新車系年，但該年產品線卻沒有新技術出現。
此時通用陷入了混亂。資深管理層支持氣冷式的研究，然而負責製造與行銷新車的部門經理卻反對此計畫。此時，所有競爭者都為自己的汽車產品，迫切地發展其他新技術。
雪上加霜的事情是，1923年是汽車業蓬勃發展的一年，歷史上首度出現一年銷售400萬輛汽車與卡車的紀錄。如果通用繼續發展氣冷式技術，他們就會錯失開拓市場的良機。
最後通用決定延後氣冷式引擎車推出的時間，開始快速發展公司現有的產品系列。不久，事實就證明這項決定是對的，因為通用的汽車銷量衝破了紀錄。
當杜邦在1923年5月辭去通用總裁的職務時，斯隆被指派為新任總裁。7月時，通用決定徹底放棄發展氣冷式引擎，集中所有精力來改善由水冷式引擎驅動的汽車與卡車。
凱特林很難接受這樣的決定，一度考慮把技術帶到其他公司發展，但最後還是決定留下。凱特林的留任對通用來說完全是個意外，因為誰也沒想到，凱特後來林將對鐵路工業做出革命性貢獻，並引領一連串其他技術的發明：例如在石油中加入四乙基鉛、發明高壓式引擎、無毒性的冷卻劑與二行程柴油引擎。
“我深刻認識到，接任總裁職務，重任在身，也是少數人才能碰見的事業機會。為了這個偉大的事業，我願意做個人犧牲，我也願意付出一切精力、經驗與知識，讓公司大獲成功，而杜邦對通用汽車的存活以及為其未來發展打好基礎，功不可沒。”
成立六個協調委員會
就在通用努力要化解公司內部針對是否要繼續生產氣冷式引擎的紛爭時，斯隆也正在著手於充分利用該公司資源的組織方式。通用只要能找出實用又實際的方式來利用公司資源 ，就能獲得強有力而且持續的競爭優勢，這是無與倫比的。
為了強調公司不同營運部門間協調的需要，斯隆終於在1924年底，想出了內部部門協調委員會的概念，於是通用特別成立了六個新委員會。
⒈ 營運委員會負責評估每個營運部門的績效。
⒉ 業務委員會負責銷售與廣告計畫，除了銷售各部門的產品之外，還要負責母公司的宣傳工作。
⒊ 採購委員會進行集中採購，通過大量採購，爭取最低成本，為所有營運部門提供正確的價格信息，確保各部門能以最低價格購買標準化的零件。
⒋ 技術委員會為公司監督產品的研究、專利、創新與長期研究，但特定產品的發展計畫由所屬部門負責執行，技術委員會則不參與，因為他們負責掌握所需的第一手知識。技術委員會就成為公司工程技術的最高指導單位。
⒌ 工廠管理委員會負責工廠組織與全公司的生產工程。
⒍ 電力與維護委員會負責公司資產的日常維護工作。
上述六個委員會加上公司既有的財務委員會與管理委員會，變成通用管理企業的傳統模式。
“總而言之，1925年及其以後多年，公司內部協調的情形如下：跨部門關係委員會提出部門間在採購、工程、業務等功能上的協調標準，然後由營運委員會和全體經理一起評估各部門的績效。與公司所有政策方針都有接觸的管理委員會，則負責決定政策；管理委員會位居營運總舵手的角色，向董事會負責，雖然該委員會像是個由董事會成員組成的‘董事委員會’，但在較大的預算項目上，仍須經財務委員會批准。然而在營運的層面上，管理委員會擁有至高無上的權力，主席是公司的總裁與執行長，擁有所有的許可權執行已通過的政策。這就是通用發展到今天，雖然經過許多的演變，仍可回溯的管理設計理念。”
——斯隆
影響世界的質量管理大師
| 我們的衣食住行都與質量有關，1875年，質量管理誕生，質量管理經過100多年的發展，已經完全溶入我們的生活，這與質量管理者的付出是分不開的，讓我們沿著時間的軌跡，去學習在質量管理中做出突出貢獻的質量管理大師。 |
| 約翰·奈斯比特| 戴維·帕卡德| 菲利普·科特勒| 沃倫·施密特 | 加里·哈默爾| 簡·莫頓| 肯尼斯·布蘭查德| 勞倫斯·彼得| 阿爾文·托夫勒| 伊戈爾·安索夫| 艾德佳·沙因| 艾爾弗雷德·D·錢德勒| 愛德華·勞勒| 小托馬斯·沃森| 西奧多·萊維特| 布魯斯·亨德森| 彼得·聖吉| 羅伯特·布萊克| 倫西斯·利克特| 斯坦利·西肖爾| 盧瑟·古利克| 雨果·孟斯特伯格| 林德爾·厄威克| 維克托·弗魯姆| 馬文·鮑爾| 湯姆·彼得斯| 喬治·埃爾頓·梅奧| 斯塔西·亞當斯| 萊曼·波特| 保羅·赫塞| 哈羅德·孔茨| 伯爾赫斯·弗雷德里克| 弗雷德·菲德勒| 戴維·麥克利蘭| 戴爾·卡耐基| 克萊頓·阿爾德佛| 阿爾費雷德·斯隆| 埃爾伍德·斯潘塞·伯法| 亨利·明茨伯格| 大前研一| 查爾斯·巴貝奇| 弗蘭克·吉爾布雷斯| 弗雷德里克·W·泰勒| 哈林頓·埃默森| 莫里斯·庫克| 亨利·甘特| 羅伯特·歐文| 卡爾·巴思| 莉蓮·吉爾布雷斯| 約瑟夫·朱蘭 |
