生平
埃默森步入工業界，開始是專門為伯林頓鐵路公司經理解決問題的代表，後來他又成為處於嚴重停工狀況的聖菲鐵路公司的顧問，僅僅通過三年時間，埃默森就居復了正常的勞資關係，降低25%的開支，並使該公司每年節約150萬美元的資金。
1910年，他在州際商務委員會為反對美國東北部鐵路公司提高貨運費作證時，聲稱鐵路公司只要採用泰羅的“科學管理”的方法，每天就可以節省100萬美元。他的這席話，震動了美國的工商業界，對“科學管理”的推廣，起到了積極的作用。1912年，他發表了《十二個效率原則》一書，積極宣傳效率觀念，成為管理思想史上的又一個里程碑。
著作
《效率是經營和工資的基礎》(1911年)，《科學地挑選雇員》(1913)年。
由於埃默森和泰羅是同時期的人，並且從1903年起他們之間就建立了通信聯繫，又由於埃默森在聽證會上為“科學管理”作了證，所以後人一般將埃默森視為是泰羅的追隨者。然而，埃默森的研究工作在實際上與泰羅並沒有什麼直接關係，他對“科學管理”的貢獻絕大多數都是獨立完成的。
《效率是經營和工資的基礎》
一書中，他對泰羅的職能工長制提出了批評。他認為，泰羅提出的參謀人員掌握專門知識的意見是正確的，但在如何運用這些知識的方法上，則是不可取的。他比喻說，在軍事努力中，各個問題都必不可少的需由一些單獨的參謀專家來進行周密的研究，而這些專家的共同智慧將通過最高的總參謀向司令員提出建議。
埃默森的這一構想
是他關於直線—參謀組織理論的基礎。他看到了直線組織由於和無人協助而存在著的嚴重缺陷，努力想反映上述的參謀原則套用到工業活動中，以便使直線組織和參謀組織能處於完全平等的地位，並使直線組織的每一個成員隨時都能從參謀的知識那裡得到裨益。他認為，每一個公司都 要設一位“參謀長”，下設四個主要的次參謀小組，其一負責處理有關人、計畫、指導和建議的工作，其二是對結構、機器、工具和其他設備提出意見，共三是負責管理物資方面的工作，包括對物資的採購、保管、發放和經銷工作提出意見，其四是有關標準、記錄和會計方面的。這樣，各級直接組織都可以聽到參謀的意見，而參謀人員則不必去完成具體工作，而是制定標準和確定目標，以保證直線組織可以更有效地工作。
工廠的各個參謀職能的管理人員應向上一級相對應的參謀機構匯報工作(圖中用虛線標出)，而生產工長工
作中的專門性工作則分配給相應的參謀專家去做。
這樣，
埃默森和泰羅之間的意見
便表現出了明顯的不同：埃默森不是設立如同泰羅構想那樣的八個職能工長，使每個工人同時接受八個職能工長的指揮，而是讓直線組織在參謀人員的計畫和建議的基礎上去進行監督和行使權力。這一改變使直線人員既保持了擁有專門知識的長處，又維護了統一指揮的原則，排除了使指揮鏈系發生斷裂的短處。
原則
在美國國會關於鐵路運費問題的聽證會之後，埃默森發表了他的《十二信效率原則》的著作。有關效率問題，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今還被稱為是“效率的大祭司”。他在《效率是經營和工資的基礎》一書中就針對當時整個美國工業體系中普遍存在的浪費和效率低這兩大弊病提出了自己的看法。他認為，一個國家的生產率主要不取決於它的自然資源的狀況，而取決於“雄心壯志、爭取成功和獲得財富的願望”。由於美國擁有財富資源和激勵個工獲承成功的因素，所以使它發展成為世界上的工業強國。可是，由於效率低和資源的浪費，美國正失去它的優勢，其中最大的一個問題是缺乏組織。埃默森以上思想在《十二個效率原則》一書中得到了進一步的闡述。該書對每一個原則都用一章的篇幅來加以說明。
內容
(1)要有明確的“理想”，即要有十分明確的目標。空虛原則明確規定，
參加組織的人必須對理想有一致的看法，並且齊心協和來實現它。埃默森沒有採用現代管理理論中常用的“目標”一詞，但其含義基本上同目標是一樣的。他認為，使組成成員理解和承擔共同的目標，可以減少組織內部的衝突、模糊不清、變化無常和失去目的等問題。
(2)第二個原則是“常識”，即經常要求管理人員考察各種問題和它們相互間的關係，豐富專門知識，主動徵求各種建議。
(3)選擇“有能力的顧問”，建立一支有能力的參謀隊伍，採取集體決定的方式，以便進行充分的協商和生產有效的影響。
(4)要有紀律。這是達到其他十一個原則的基礎，為服從和遵守組織規章提供了依據，使組成成為一個系統而根除無政府狀態。
(5)“待人公平”，要公正處理各項事務。要做到這一點，管理人員必須具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取決於管理人員在對待工人的所有活動中建立公平和平等的制度的能力。這不是一種恩賜或利他主義的關係，而是一種互利的關係。
(6)“記錄”，即對各項工作要有可靠的、及時的、準確的和持久的原始記錄。
(7)實行有效調度， 即對生產進行統一安排和控制，使部門的工作服從整體的要求，以求圓滿、迅速地完成任務。
(8)制定標準和進度表，以確定標準的工作時間、工作方法和工作秩序。
(9)創造“標準化的條件”，即使工作環境標準化，以減少人力與金錢的浪費
(10)確定標準化的操作方法，以提高工作效率
(11)制定標準作法的書面說明書，對操作動作用書面形式進行正確的指導。
(12)對高效率生產的工作實行“效率報酬”(激勵計畫)，即對所有降低成本、改進質量、增加產量、節約時間的，均給以適當的報酬。這十二個原則都是埃默森根據他當顧問時的經驗來充分加以說明的，是對他的制度所作的詳盡的說明。
概括地講，埃默森的這十二個原則，前五個是關於人員關係的，後七個是關於方法、體系和系統的。這些原則不是孤立的，是相輔相成的，它們之間的相互配合形成管理體系的基礎。而所有的這十二個原則又是以直線—參謀形式的組織為基礎的。
埃默森獎勵工資制
埃默森與他的十二條效率原則相配合，創造了一種按工人的工作效率的高低確定是否給予獎金和獎金高低的工資制度。這種工資制度的主要內容是：對生產的各個方面，用科學的方法來確定是否給予獎金和給予獎金的數額。
工人所得的具體計算方法如下：工作效率在66.7%以下者，工人所得=實際工作時間×標準工資率；工作效率在66.7%以上至100%以下者， 工人所得=實際工作時間×標準工資率×(1+20%)；效率若超過100%，工人除了20%的獎金之外，還將獲得他所節約的那部分時間的報酬，例如，效率達到100%時，每1美元的工資可得20美分的獎金，效率達到120%時，每1美元的工資的獎金為40美分，效率為140%時，每1美元的獎金則為60美分，即等於20美分的獎金加上由於工作效率提高40%後另外又獲得的40美分。這一制度的特點是，保障能力較差、工作效率較低的工人的基本工資；獎金率隨工作效率的提高而逐漸提高，工人不斷努力提高效率。但由於這種方法比較複雜，工人不易了解，需要增加管理費用，所以後來套用的並不十分廣泛。
工作
在苛種程度上被泰羅所遮蓋。即使如此，埃默森仍在管理髮展史上享有盛名。
他的效率觀念，他的有關直線—參謀組織的思想，以及他的激勵制度，與泰羅相比，更為完善和富有特色；他改進了泰羅的效率主張，摒棄了泰羅的職能工長制和刺激性工資的計畫，並且在東部鐵路公司運費的聽證會上使科學管理運動獲得了全國的承認；他幫助建立了效率協會(1912年)，創立了諮詢管理工程師協會(1933年)，並試圖通過他的同事，把更多的倫理習慣套用到管理諮詢中來；他的諮詢公司至今仍在營業。埃默森是西方管理學界所公認的傳播效率主義的一位先驅者。
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