簡介
此人就是鼎鼎大名的阿爾弗雷德·斯隆，他在通用汽車時所創用的理念和實績為全球企業界立下表率，開了大公司集團現代管理的先河。斯隆畢業於麻省理工學院。其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經營。二十年後，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。擔任運營副總經理三年之後，斯隆於1923年升任公司總經理和總裁(CEO)。這可是臨危受命，當時通用汽車公司岌岌可危，正處於解體之中。
發展狀況
通用汽車的創業老闆杜蘭特(W.Durant)頗富傳奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一頭。杜蘭特用併購方法糾合了一些小公司，1908年一手創建了通用汽車，並擁有它的五大名牌汽車和眾多零部件企業。由於擴張過於迅猛以及借貸經營，杜蘭特不久便陷入困境。他的粗放式經營並未能把收購的企業整合在一起，失控危險在市場稍不景氣時便立即浮現。杜蘭特在1920年最終離職也代表了不少創業豪傑的悲劇性結局，立業之梟雄若非治業之能臣終究成不了大業。斯隆在接管通用汽車的杜邦家族的培植下，經過三年的全面交接，局面依然艱困：福特汽車的市場占有率為60％，通用汽車不過12％。但其後斯隆採取的一系列措施很快扭轉了通用汽車公司的困局：30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時，通用更是如日中天。斯隆於1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十餘年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰略同時籌措糧草，既主動出擊市場又精整組織和鼓動士氣的。囿於篇幅，我們在這裡擇要概述其一二。
市場策略：斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創立高檔車以品質而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創。那時候沒有銀行願意提供信貸來支持“高風險的”私家車享受。而老福特迷醉於自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什麼樣的車悉聽其便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰略夥伴的角度來對待汽車經銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態度，確認雙方共生共榮的關係，儘量使其有利可圖。斯隆經常走出總部遍訪全國各地的經銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。
企業組織結構：斯隆在這方面所下的紮實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經營的優點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者許可權歸總部決策委員會，後者在很大程度上由各經營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協調，其成員由經營單元的經理和決策委員會成員共同組成。另外，設立財務委員會主理財務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優點，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運作：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產、銷售和贏利都有定期(四個月)預測。斯隆極其重視預測，並引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有餘地並隨時調整。
研究開發：斯隆深知技術領先是企業的命脈，很重視研究開發。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了套用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益於社會及贏利目標——在當年的私人企業里是相當稀罕的。
有人評論說斯隆改革的成功得利於大蕭條的壓力，使經理和員工有同舟共濟的意願；同時也得利於老福特的剛愎頑固自毀長城，使得通用有機會乘運崛起。我們卻認為斯隆的制勝利器在於他的前瞻和創新理念，認識到大公司的管理必須是集中協調下的分散經營；以及他立足於人性的務實管理哲學。這些都值得所有的經理人員深刻領會和身體力行。
