長效激勵機制

（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。 （5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。 （8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。

所謂長效激勵機制，其實就是指激勵主體採用具有助長作用的激勵機制去最最佳化激勵客體的表現，從而有效提升激勵客體的工作績效及其組織的贏利能力的一種激勵行為。
要搞清到底什麼叫長效激勵，首先要了解什麼叫做激勵機制，只有在徹底了解什麼叫做激勵機制的基礎上，你才能夠真正全面了解什麼叫做長效激勵機制。
一、什麼叫做激勵機制
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，它包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的複雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對譁眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定範圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間範圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間範圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規範或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規範的行為方式、工作關係、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規範和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規範的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規範和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
二、什麼叫做長效激勵
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反覆強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
激勵機制的致弱作用是指由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。儘管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
綜上所述，所謂長效激勵機制，其實就是指激勵主體採用具有助長作用的激勵機制去最最佳化激勵客體的表現，從而有效提升激勵客體的工作績效及其組織的贏利能力的一種激勵行為。