簡介
阿里·德赫斯他曾是皇家荷蘭殼牌集團公司董事，並在該公司工作長達38年，被普遍認為是Learning Organization概念的首創者。現任倫敦商學院訪問學者，以及專事研究組織學習行為的MIT中心的理事。本書的出版後，在美國商界引起關注， 1997年末，美國著名商業權威雜誌《商業周刊》，將本書評選為當年10本商業類最佳圖書之中。
“這本淵博和令人鼓舞的書，乃是為所有領導者準備的。正如通常所做的那樣把組織想像為有機體，所以，它也就真的成了有機體。阿里·德赫斯對今日管理界流行的許多傳統觀念提出了挑戰。該書闡明的道理是如此之重要，所以，我們每個人都應該掌握這種生存之道。”
“阿里·德赫斯給未來的領導者提供了一本可予倚靠的指導書。其中價值承諾、人員、學習以及創新等因素，共同確定了所謂長壽的公司。”
《長壽公司》內容提要
本書作者阿里·德赫斯提倡了“學習中的組織”這個極富創新意味的概念，同時，作者本人也因此而對組織長壽的關鍵性品質給予了極大的關注。
阿里·德赫斯擊中了問題的要害，即要組織和長期的繁榮而進行管理。他在“生命型公司”和“經濟型公司”之間作出了明確的區分。在他看來，前者的目的正在於，要把自己當作富有潛力的、處於永久成長中的團體來看待，並以此來造就自己；而後者只純粹忙於為一小部分或個人創造財富。他還明確指出長壽的生命型公司為生存而管理。他還明確指出長壽的生命型公司為生存而管理，經濟公司為利潤而管理。
《長壽公司》不僅為高級管理人員說，為任何立意激越而為領導的人說法，而且更對一般人說法，只要他們有意去適應這個動盪不安的商業環境。記住：只有那些已經養成習慣去作新陳代謝的公司，才能生存和發展。
目錄結構
中文版序
內容簡介
前言
導言
第一部分 學習
第一章 從資本主義到知識社會的轉變
成功的公司與學習的對立
成功的基礎在於不斷學習
第二章 未來的記憶
通過調整以適應外部世界
理論1——經理們很笨
理論2——只有危機擺在我們面前時，我們才能看到它
理論3——我們只能看到曾經歷過的東西
理論4——不願看到的總是看不到
理論5——我們只能看到符合我們對未來的看法的東西
第三章 預測的工具
計畫和確定性的假象
殼牌公司的遠景預測經驗
預言與行動之間的橋樑
第四章 制定決策是一種學習
決策是實際情況
重構式學習
常規學習中的問題
學會玩 玩中學
製作經營者的“壘高拼裝玩具”
計算機不能辦到的事
為什麼不隨時在商務中玩？
第二部分 人格面貌（本體特徵）
第五章 只有生命體才學習
生命體的人格面貌
階梯
自我認識
當角色與外部世界不匹配對
誰屬於公司？
第六章 管理是為眼前效益還是為長期發展
存在選擇的機會嗎？
……
第三部分 生態學
第四部分 進化
《長壽公司》的主要內容
阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中，將公司分成兩類：一類是經濟型公司，這類公司指的是始終以追求經濟指標為宗旨，把獲得投入資本的最高報酬率、最高銷售額和最大市場占有率作為企業成功的最高標準，簡言之，就是要為投資者(股東)創造更多的利潤；另一類是生命型公司(又稱為學習型公司或河流型公司)，生命型企業的概念是相對於經濟型企業而言的。這類公司以企業的長遠發展和社會的高度滿意為目標，獲利只不過是達到這個目標的手段。生命型企業是超經濟利益的生命組織，她是一個生命的有機體。生命型企業是為“生命意義”而發展，而不僅是為“賺取利潤”而存在，其生存的能力和發展的潛力伴隨肌體的健康成長而不斷延續。
在新古典經濟學的相關理論中，我們可以看到關於經濟型公司簡練而精確的描述：企業是一個理性的生產者，它在一定的約束條件下能最大化其利潤。它精確計算勞動、資本、土地的最優組合比例，從而做到使生產成本最小或收益最大。企業像一台投入產出的轉換器，它完全是按照資本的本性和意志運轉的，經理控制著轉換過程。
經濟型公司最大化其利潤，生命型公司更關注公司的生存和發展能力。二者在諸如“企業是什麼”和“企業為什麼”等一系列核心問題上存在著根本的差異：
(1)目標不同：在企業追求的眾多目標中，經濟型公司更多地強調的是效益或利潤，而學習型公司更看重企業的生存發展能力。
(2)成功標準不同：經濟型公司認為，最高的投資回報率或利潤是否最大化了，是判斷企業成功與否的根本標準。而學習型公司認為，一個成功的公司應該是一個能夠可持續經營的公司。企業的應變能力、學習速度和學習質量，是衡量企業成功經營的十分重要的標準。
(3)組織結構不同：經濟型公司的組織結構大多是金字塔型的，組織的層級結構分明。這就導致經濟型公司是管理導向，上層發號施令，下面的人照辦執行。管理者的職能是命令——控制。學習型企業的組織結構趨向扁平化。學習型公司是領導導向，管理者的主要職責是創造良好的學習環境，激勵員工提升學習效率。領導導向與管理導向的區別是：前者強調做正確的事，後者注重正確地做事。
(4)學習方式不同：在經濟型公司中，做(doing)與學(learning)是分開的，表現在兩個方面：一是把做事的場所和學習的場所分開；二是把人員分兩類，一類是教員，一類是學在學習型公司，做事與學習合二為一，強調邊學邊乾，學中乾，乾中學。公司既是作業場所，也是學習場所，教員與學員是同一群人。在學習型公司，企業更像大學，有人將它稱為“學習實驗室”。學習型公司強調新知識的創造和儘可能快的攀登學習高峰。
(5)工作觀念不同：經濟型公司傾向於工具性的工作觀，即工作是為了賺取收入，工作是產生收入的工具。學習型公司則比較注重工作的意義，它支持員工從工具性工作觀轉為注重精神層面的工作觀。
(6)學習型公司與經濟型公司最為明顯的不同之處，表現在員工與企業的關係上：在經濟型公司，二者的關係是傳統的契約關係；在學習型公司，二者的關係是盟約關係。契約與盟約是不同的，“契約只是關係的一小部分，一個完整的關係需要一項盟約。盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓約上面。盟約關係應該是和諧、優美與均衡的”(彼得·聖吉語)。
提出學習型組織概念
德赫斯指出，從商的經歷使他逐漸認識到，所謂經濟型公司，只是一個抽象概念，它與企業生活的實際情況沒有多大關係。它忽略了影響公司生存發展的兩大因素，即知識在生產過程中的關鍵性作用和環境變化對公司成功經營的重要作用。面對複雜多變的外部環境，企業的經營面臨前所未有的嚴峻挑戰，不少企業難以適應形勢的變化而被無情地淘汰。因而，阿里在《長壽公司》這本書中首次提出“學習型組織”這個概念，如今“學習型組織”已經成為管理理論與實務領域內的一門科學。
德赫斯同時也十分強調企業價值觀、管理氛圍等文化因素對企業學習能力的影響。學習型組織必須認識到，自身不是以賺錢為存在目的的經濟型組織而是以存在與發展為目的的生命型組織，組織必須不斷學習，這種自我認知便是企業的核心價值觀所在；另外，學習型組織需要企業內部的高度凝聚力、信息流通性、寬容自由的管理氛圍、對員工的選擇性認同或第二社會化進程等，這些都是企業文化的重要元素。學習型組織作為應運而生的管理創新的組織形式，適應知識經濟時代的經營環境，具有區別於傳統企業的鮮明特徵。
(1)強調學習，適應能力強。 面對迅速變化的世界，企業以往積累的知識和經驗快速老化和貶值，甚至成為企業發展的絆腳石。在這種情況下，快速獲得新知識的學習能力成為決定企業成敗的關鍵所在。正如學習型組織理論的奠基人阿里·德赫斯所言：“惟一持久的競爭優勢，就是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。” 學習型組織通過全員學習、團體學習、全過程學習和終身學習等途徑，強化和提升組織的學習能力，具備對外部環境變化的高度適應能力。
(2)鼓勵創新，允許失敗。 21世紀企業生存與發展的關鍵要素，已經不是單純的成本與效率，而是在於能否擁有足以滿足顧客需求的創新能力。這種創新能力包含三個方面：首先，企業或組織能否領先競爭者發現顧客的潛在問題與需要；其次，企業能否針對顧客的問題或需要，找到更有效的解決辦法；第三，能否更有效地提供顧客所需的產品或服務。因此，企業獲取競爭優勢開始於學習，並通過創新而實現，而創新不但需要前期投入，更是一項高風險的活動。因此，創造有利於創新的寬鬆環境，鼓勵嘗試，允許失敗便是創新成功的基本前提。例如3M公司以為員工提供良好的創新環境而著稱，3M公司不但為科研人員提供物質條件和成功後的獎勵，而且科研人員即使失敗也不會遭到解僱和羞辱。只要他們能完成自己分內的工作，他們在公司就會占有一席之地。
(3)組織結構扁平化，強調自我管理。 為提高企業對外界變化的反應速度，降低管理成本，組織結構扁平化成為企業的當然選擇。與此同時，信息技術的迅速發展和信息設施的廣泛使用也為擴大管理幅度，減少管理層次提供了物質條件。組織結構的扁平化要求強化員工的自我管理，在明確的目標下給予個人儘量大的行動自由度，以鼓勵主動性和創造性。自我管理並不意味著放任自由，實際上，在一個扁平化的組織中，高層主管的作用不再局限於傳統的發號施令，還要將更多時間和精力放在關於企業長遠發展的重大決策，以及為員工創造一個開放、有序的工作環境上。
(4)尊重個人，強調個人和企業的共同成長。 時代的進步和自我意識的覺醒，使大多數人不再將工作僅僅視為謀生的手段，同時也是贏得尊重和實現自身價值的手段。20世紀初，亨利·福特曾經驕橫地宣稱：“我雇用的只是一雙手”，而今天的企業家已經非常清楚，企業僱傭的不再僅僅是一雙手，而是一個有思想、有追求的完整個體。實際上，不少企業早已注意到這一點，並在實踐中取得了良好的效果。如惠普公司從創業就堅持一個經營理念：充分信賴每一員工，並使他們樂於在惠普公司工作。為此，企業努力使員工在工作中有一種真正的成就感，並通過一系列有效的手段實現這一點，如將分享利潤之類的福利，發給所有合格的員工，在公司內部大力發揚互助與合作的精神等等。這些構成了被廣泛稱道的“惠普之道”的基石。學習型組織十分強調尊重個人，以及個人與企業的共同成長，將其視為贏得優秀人才和調動員工積極性、創造力的根本，並通過各種行之有效的手段去保證這一點。
“長壽公司”的四項特徵
(1)對於環境變化非常敏銳。 該項特徵代表了企業的學習與適應能力。作為處於一定環境中的企業而言，它們中的每一個都有自己的成長界限。企業的成長限度與其所具有的思維模式有著內在的聯繫。一個企業要想突破成長極限，就必須完成轉型。企業轉型的最大障礙在於組織內部既定的遊戲規則和已經習慣的思維模式。因此，轉換思維模式，改變遊戲規則是實現企業組織轉型的根本出發點。新的思維方式會帶來新的行為方式。當員工的思想和行為改變時，組織行為會隨之變化，組織結構也會跟著變化，最後企業體制才會徹底轉變。
當今企業所處的環境處於不斷變化之中，市場在變、用戶需求在變、競爭對手的狀況在變、科學技術在變、人們的觀念和社會文化在變、管理思想在變……這樣變動不居的環境對企業經營管理是巨大的挑戰。它要求企業的經營管理不能拘泥於固定不變的模式，而要不斷進行動態調整和創新，對各種變化做出正確而快速的反應。這就是企業的學習能力，它是生命型企業最重要的核心生存能力、競爭能力和發展能力。長壽型的企業面臨環境波動都能處之泰然，無論是天災、戰爭、經濟衰退、科技創新或是政局動盪，這些企業都能在早期即伸出觸角，嗅出環境中的不穩定因子。即使某時某地的信息不暢，企業主管也能隨時根據時局所需，因勢利導，不斷學習創新，直接協助解決社會問題，掌握未來商業合作的契機。因而，對於人類以及擬人化的生命組織來說，學習是生存和發展的必需，學習是適應環境和不斷成長的一項戰略。隨著知識經濟的來臨，經濟世界正從一個受資本支配的世界轉變為一個受知識支配的世界，企業的生命線是否得以延長，更取決於持續的學習能力，乃至終身學習。正如阿里·德赫斯所說：“隨著企業面對外部環境的適應性提高，以及自身競爭力的增強，它應當生存更長的時間，甚至是永遠地生存下去”。
(2)有高度凝聚力與認同感。 這一特徵代表了企業營造內部組織氣氛及特色的能力。強烈的員工忠誠度與成就感，是企業應對環境變革的重要依據。長壽公司的員工，都能以成為團體的一分子為榮。每一個管理者，除非面臨重大危機，平時最重要的任務，就是維繫如艦隊般的健全組織，雖然每艘船看起來彼此獨立，但是聯合艦隊的戰陣，會比單艘船隻零星的戰鬥力強得多。
(3)保守的財務策略。 這代表著企業具備管理自我成長及掌控自我演進的能力。幾近零負債或是保留大量流動現金，這類似乎與現代財務管理精神格格不入的保守策略，反而在營運決策時具備高度彈性。因為，財務槓桿保守，一旦投資評估完成後，馬上能投入自有資金展開新事業投資，不必重新再說服其他投資者加入，反而是一項優勢。
在資本總額中，一定比例的債務資本似乎已經成為現代大企業普遍的財務安排。債務資本像一柄雙刃劍，它一方面可為大企業的發展提供資本支持，同時也為獲取財務槓桿利益提供了可能；另一方面又要承擔由此而引起的財務風險。那些採取激進的財務政策的大企業，傾向於利用債務資本融資，維持較高的資產負債率。由於債務資本一方面會給企業帶來財務上的約束，主要表現為債權人會給企業提出許多附加條件，從而使企業有可能失去財務上的靈活性；另一方面，由於債務資本的成本——利息支出固有的剛性特徵，將給企業帶來較大的財務壓力，當市場處於低谷時，一大批企業難免陷入困境，甚至破產、倒閉。相反，採取保守的財務政策的大企業，出於對風險的擔憂，對權益資本更感興趣，傾向於將資產負債率控制在較低的水平，以增強企業的資本實力。因此，保守的財務政策，有助於夯實大企業發展的資本基礎，增強大企業的抗衝擊性，可以為大企業在財務上提供較大的迴旋餘地，大大減少了大企業由於財務結構失衡而引發的風險，從而有利於大企業長期、穩定地發展。他進一步解釋道：“財務保守不僅僅是公司在早期信譽尚未成熟時的一種自負，它似乎也是一個公司在其成熟期生存希望的首要條件”。世界上有些知名的長壽公司，如豐田汽車公司、福特汽車公司都是奉行保守財務政策的典範。惠普公司更是以提倡企業發展以自籌資金為主而著稱於業界。亞洲金融危機期間，日本、韓國的許多大企業的遭遇從反面印證了上述結論。創建於1830年的百年老店日本崇光百貨公司，由於在泡沫經濟時代，盲目擴張而大肆舉債，負債比資產高出5800億日元，而被迫宣布倒閉。有韓國工業“航空母艦”之稱的大宇公司，由於背負銀行巨額債務而陷入困境，舉步維艱。日本最大的超市連鎖店大榮集團時下也正在高額債務的泥沼中掙扎。
(4)高包容度與分權想法。 這項特徵代表了一種與內在其他個體或外來個體建立良性互動關係的能力。長壽公司內部致力於提高向心力，同時也包容一些特立獨行的人，及其具有實驗性質的組織行為。公司的想法必須開放，克服互不相容的抗拒心理，如此員工就可從相互包容中，加速學習各種不同能力，同時也能在公司更放心地表達自己的創意，即使是異想天開也不至於被嘲諷或斥責。
這項特徵十分鮮明地體現在阿里·德赫斯提出的“寬容型管理”的管理理念上。公司管理方式，就其狀態可簡單分為寬容型與非寬容型兩類。
▲從歷史發展趨勢來看，傳統工業企業一般採用非寬容型管理方式，隨著生產水平的提高，特別是高科技的發展，在知識經濟大潮中新興的企業或公司，越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從相關行業特徵來看，勞動密集型企業主要採用非寬容型管理方式，知識密集型企業主要採用寬容型管理方式。
▲從企業文化類型特點來看，亞非企業、家族式企業公司，一般採用非寬容型管理方式；歐美企業、股份制企業傾向採用寬容型管理方式。
▲從經濟發展狀態來看，開發中國家企業多數採用非寬容型管理方式，已開發國家企業越來越多地採用寬容型管理方式。
▲從企業規模和經營戰略來看，中小型企業、一元化經營企業主要採用非寬容型管理方式，大型企業、多元化經營企業主張採用寬容型經營方式。
一個公司採用寬容型還是非寬容型管理方式，以上僅是就其歷史發展、一般趨勢來做大致分析。而實際情況則要複雜得多，也有不少公司採取的管理方式是不依照以上五種情況來實施的，甚至會有相反情況，如有些勞動密集型、家族型企業、東方文化型企業採用的是寬容型管理方式，而一些高科技型、現代企業和歐美文化型企業卻採用的是非寬容型管理方式。這就是說，一個企業採取何種管理方式，還有其他因素，甚至可能是偶發因素所決定。但是，從近現代企業管理髮展的軌跡來看，是從工業社會的“物本管理”發展到“人本管理”，現在又發展到第三階段的“能本管理”，即大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養、鼓勵和發揮員工的工作能力、創造能力，這就強烈要求企業管理者能為之提供一個寬鬆和激勵的環境和條件。這種以培育員工創造力為目標的寬容型企業管理模式，正是許多企業具有強大生命力和競爭力的奧秘所在。
這種新型的管理理念與方式正在世界上顯示出愈來愈大的影響，他認為，寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，並成為“長壽公司”的活力所在。這種寬容型管理的具體內容，阿里·德赫斯雖然沒有用精確的語言予以定義，但他從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗以及對世界上能夠倖存至今壽命較長的公司進行了研究後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司。例如1900年建立在南美從事糖業的英國蓋亞那公司，現已成為包括商業、航運業、出版業為一體的大公司。1854年，愛爾蘭移民W·R·格雷斯在秘魯建立了一家從事海鳥糞(天然肥料)開掘的公司，後轉為從事糖業和罐頭貿易，由這家公司發展組成了泛美航空公司。阿里·德赫斯在對這些公司分析後，發現他們具有的共同特徵是：公司領導者允許脫離常規的“邊緣事件”發生，允許核心事業之外的活動發生；公司職員有一種寬容的環境，使公司在重要轉折關頭，那些有創意的人，甚至採取“瘋狂之舉”時，不僅不會有壓力，反而往往會受到決策層和管理層的重視與鼓勵，從而使公司或渡過危機，或抓住機遇，生存、發展和壯大。
根據阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念與方法，基本包含以下一些基本內容：
(1)公司的決策與管理結構不是高度集中統一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分發揮各層次各部門主觀能動性，同時授予全體員工創造性權力的分散的結構管理模式。
(2)公司不把近期經濟利益作為判斷決策管理水平的標準，亦不以此作為對部門、員工考核評價的最高標準，而將創造性，能否發現危機、化解危機，抓住機遇，爭取公司的長遠經濟利益作為最高標準。為達此目的，即使甚至犧牲近期利益，也在所不惜。
(3)公司與分公司、各部門之間的關係，是在保持完整的前提下採取多元化的經營戰略。鼓勵分公司、各部門利用邊緣地帶，擴充新的業務，或及時轉換經營業務，實施對資源的充分利用和培植新資源相結合的政策。
(4)不僅營造出有利於分公司、各部門和全體員工創新的環境、條件，而且對公司與分公司、各部門及全體員工在經營理念、策略和方式的差異性，具有極大的忍耐力，有極大的迴旋餘地，還允許在一定的時間裡，使差異能逐步與公司的目標和諧一致，或使這些差異能夠很好地為公司的目標服務。
(5)寬容型管理是一個開放性系統。寬容型管理絕不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，強有力的凝聚力的形成，只有在開放性基礎上的寬容型管理中才能實現。因為只有這樣，公司才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養新人，才能設計生產出新的產品，才能不斷地改變公司的成分和提高公司的品質。
(6)實施寬容型管理的公司，其最高領導層的“企劃”，不是具體過問某項業務，而是把主要時間和精力花在創造良好的環境與條件，使公司內的其他人員能夠針對業務做出好的決策。具有戰略眼光的寬容型公司的最高領導層，把建立“智囊團”放在決策工作的重要位置。而“智囊團”應是由有個性和創造性的專家學者組成的團隊，且彼此間能展開充分的討論，對於與公司既定決策不同的意見與建議，不僅僅是“寬容”理解，而且應給予積極鼓勵，以便激發出公司新的創意與生機。
實施寬容型管理，必須具備相應的條件。儘管實施寬容型管理模式是適應知識經濟時代企業管理特徵而產生的一種管理模式，而且實施這種管理模式的許多企業取得了顯著的經濟效益和巨大的社會影響。但是，亦不乏有採用這種模式反而導致企業失敗的事例。因此，一個企業要能實施寬容型管理模式並取得成功，必須具備一定的條件與基礎。這些條件與基礎，不同企業可能有不同的要求與標準，但從最一般意義上進行概括，大體需要如下三項：
第一，企業要有一個穩定持久的核心素質。這一素質，一般說來，是由高素質的領導層、完整統一的企業管理制度和穩定發展的主營業務三項基本因素構成。只有具備了這樣核心素質的企業才能實施寬容型管理模式。否則，領導層素質不高，對企業駕馭能力不強，企業內部制度不統一，潛伏著諸多的分裂因素，沒有穩定的主營業務以保證企業持續發展，沒有相應能力能為員工的創造性活動提供必要的經濟支持，對創造性活動可能導致的失敗不具有容忍心態和彌補能力，在這種情況下，一個企業貿然由非寬容型管理模式向寬容型管理模式轉化，或者實施寬容型管理模式，將會遇到極大的風險與挑戰，甚至會導致企業分裂與破產。
第二，企業要有實施寬容型管理的足夠空間。這種空間，主要有幾種要素所構成：
(1)要有積極鼓勵員工進行創造性勞動的環境與政策，不僅僅是對員工的創造性勞動的鼓勵、支持與獎賞，其中特別重要的是還要包括對可能發生的失誤與失敗的容忍。
(2)對於與現有主營業務不符的新興業務，對於與企業現有技術水平和經營體制進行改革、提升乃至否定的創意，對於企業既定的管理體制規則的改革甚至“逆動”，公司有一種能及時發現、進行研究分析以決定取捨的體制與機制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成為企業的新的機遇，新的經濟技術的增長點。對於可能產生的副作用，亦能做出準確的判斷並以妥善方式處理。
(3)實施寬容型管理所需空間，不僅僅是指企業內部的空間。而且，企業內部的這種空間也不是在一個封閉系統下的空間，而是一種開放型的空間。這種空間的開放性，還包含企業管理方式的外部空間，這種外部空間，是指政府與社會，要為企業實施這種管理模式或方法，提供必要的政策、環境與條件。雖然企業採用何種方式管理企業，從理論上講是企業自己的事情，企業有選擇的自由。但是，在現實情況下，一個企業的管理方式和模式又往往受到政府與社會力量的制約和影響。因此，從企業角度來講，實施寬容型管理，應做好“公關”工作，以求得政府與社會的理解支持，儘量化解政府與社會不必要的誤解。
第三，企業要具有寬容與控制的平衡能力。對寬容型管理模式的最大誤解往往是僅從字義上理解，認為這是一種沒有約束、沒有控制，只有自由與多元化的管理模式，而這種管理模式在殘酷而激烈的市場競爭中難以生存和發展。這正是那些積極主張實行高度集中，嚴格管理的企業管理者不願意接受這種管理模式的主要理由，也正是對寬容型管理產生片面乃至錯誤理解的主要原因。應當指出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特徵，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命活力。企業的制度與體制，如果不給員工創造力提供寬容的環境與條件，那么，無論這種企業制度與體制多么嚴格和嚴厲，也難以在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。因為，僅靠企業領導層的創造性而無全體員工的創造性，這種企業的活力與生命力是有限的。世界上許多成功的企業，尤其是一些高科技企業，正是因為實現了領導層創造性與員工創造性的有機統一，才能在很短的時間內迅速發展起來。反過來說，一個對員工的創造性視而不見，甚至加以限制與遏制的領導者，自己也很難有什麼創造性，因為，他連本企業員工的創造力都察覺不了，何以在激烈的競爭中抓住機遇呢?
阿里·德赫斯的寬容型管理理念與方式，在我國目前的企業管理中強調嚴格管理、控制式管理、集中管理的氛圍中似乎是不相容的，但是，它對我國管理理念由傳統工業經濟向新經濟形態轉化，激發我國企業活力，具有極大的啟迪作用。
