簡介
里斯夥伴總部設於美國，在世界5個國家和地區設有分部，由熟諳當地的合伙人專家為企業提供品牌戰略諮詢。服務的客戶包括：通用、IBM、微軟、寶潔、漢堡王、花旗銀行、摩根大通、施樂、默克、蓮花、愛立信、Repsol、雀巢、西南航空，和其他財富500強企業。
案例
包括微軟CEO比爾·蓋茨、前英特爾董事長安德·格魯夫在內的世界500強企業CEO都專門請教和聆聽過艾·里斯先生談如何做行銷戰略和定位。從上個世紀末期開始，里斯夥伴主席先生和總裁勞拉女士多次受邀到印度演講和諮詢，指導印度軟體企業行銷戰略，為印度軟體業品牌在全球的成功提出了很多重要建議。其中簡單案例包括：
幫助IBM走出困境，成功轉型
80年代以來，IBM在IT業內被眾多專業級對手所肢解（硬體被康柏、戴爾、蘋果，軟體被微軟、甲骨文，晶片被英特爾，工作站被SUN）。1991年虧損81億美元。IBM向何處去？我們根據IBM產品線長的特點，為IBM品牌定位為“集成電腦服務商”。這一戰略使得IBM成功轉型，走出困境，2001年淨利潤高達77億美元。
使蓮花軟體絕處逢生
“蓮花1-2-3”試算表在軟體業取得成功後，遭遇到微軟公司EXCEL的攻擊，蓮花公司面臨絕境。我們將聚焦其新產品NOTES軟體，將其定位為第一個“群組軟體”，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，並憑此贏得IBM青睞，以高達35億美元的高價被IBM購買。
造就美國最受尊重的公司：西南航空
我們針對美國航空等多艙級運營的公司，為西南航空在外部市場競爭中確立了“單一經濟艙飛行”的定位，再以之引領內部經營，形成一整套獨特的運營活動。由於這種經濟艙飛行服務（乘客稱之為“會飛的牛車”）適合於短途航線，現在西南航空成為了短途飛行之王。
由於事先解決好了競爭定位，西南航空的內部運營產出可以有效地被外部接受而轉化為巨大業績，其市值比美國三大航空公司總和的三倍還高，是“9·11”事件後美國航空業唯一不受政府補貼且保持盈利的公司，1997～2006連續十年獲評“美國最值得尊敬的公司”。
打贏可樂戰
七喜如何與可口可樂展開競爭？
七喜汽水通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”而獲得巨大成功。但後來，七喜的口號變成了毫無意義的“美國看好七喜汽水”，背離了非可樂的定位，導致銷量急劇下滑。
我們評估並指出了產品滯銷的原因並進一步提出了 “不含咖啡因的汽水”的定位，直指可樂的強勢中的弱勢，這個戰略使七喜汽水大放光彩，不僅牢牢占據了飲料業第三的地位，最終還逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可樂，並因此產生混亂和受到重創。
如何為紐西蘭重新定位？
紐西蘭在全球宣傳的幾年中，從未對他們的國家給出一個簡單而富有競爭力的定位。 我們為它制定了戰略定位——“世界上最美麗的兩個島嶼。” 藉助澳大利亞的旅遊熱，在無爭的新地帶分走了來澳大利亞旅遊者其中的一段時間，而且因為“世界上最美麗的兩個島嶼”給澳大利亞之行擴充了一個強有力的新景點，還會增加人們對澳大利亞游的興趣，因此總的市場也將擴大。
事後證明一切如願。紐西蘭不僅成功地爭取到了遊客，而且提升了到澳大利亞旅遊的人數。更棒的是，該定位後來不光在美國產生很好的結果，在歐洲、亞洲都得到了良好的回應。
棒！約翰如何痛擊必勝客？
在美國，現在公認最成功的比薩連鎖店是棒！約翰(Papa John’s)， 里斯夥伴接手棒！約翰時，它不但規模小，還有更大的問題：產品線長，產品複雜。我們從它製作比薩的獨特方法中看到了未來——棒！約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接採用自然成熟和新鮮包裝的番茄現制沙司；它不用混合乾酪而完全用義大利乾酪；不用冷凍麵粉而用新鮮麵粉；不用自來水而用純淨水……在這樣一個複雜而奢侈的製作流程中，實際上可以用一個戰略定位來統領戰略，那就是：最高級的比薩。 “最高級的比薩”能使棒！約翰的以上運營活動得到一個戰略核心。
策略
約翰把最高級的比薩戰略執行得很棒，現在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語。 《華爾街日報》有一篇文章談論他們的數字，棒！約翰的銷售增長兩倍於行業速度，利潤上升了66%，股票的價格已經是上市時的四倍。
艾。里斯品牌戰略方法的演進
70年代“定位”
“定位”一詞，由艾.里斯先生和傑克.特勞特先生在商業實戰中提出。1972年，艾.里斯先生和傑克.特勞特先生在《廣告時代》，發表系列文章，宣告“定位時代”的到來。“定位”也成為有史以來對美國行銷影響最大的觀念。定位最為重要的貢獻在於揭示了行銷競爭的終極戰場“心智”，定位也成為70年代行銷和品牌創建的方法。
80年代“行銷戰”
進入80年代，美國的市場競爭空前激烈，艾.里斯和特勞特先生再度聯手推出《行銷戰》一書，行銷戰提出“行銷即戰爭”的觀點，其中“四種戰略模型”被全球商學院廣泛使用。“行銷戰模型”成為80年代行銷和品牌創建的主要工具。
90年代“聚焦”
進入90年代，在企業成長的欲望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。艾.里斯先生推出了《聚焦》一書，被稱為“管理史上的加農炮”，引發了GE等企業“數一數二”的革命。聚焦，成為90年代，行銷和品牌創建的主要工具。
新世紀：“分化”與“品類”
2004年，艾里斯先生與夥伴勞拉女士推出《品牌之源》一書，揭示了被企業忽視的偉大商業力量——分化，以及因化分而產生的品牌之後的關鍵——品類，成為大師品牌戰略的落定之作，也宣告了品類時代的來臨。從2004年起里斯先生、勞拉女士與包括中國在內的全球合伙人一起發展出更高級的品牌戰略方法——品類戰略系統，是里斯夥伴品牌戰略諮詢的核心工具。
