決策特點
回溯分析
追蹤決策追
蹤決策是在原有方案的執行過程中情況發生了重大變化，致使原有決策面臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因 此，追蹤決策的分析過程，首先是從回溯分析開始。回溯分析是對原來決策的產生機制、內容、環境進行客觀、冷靜的思索，分析產生失誤的原因、性質及程度，從而為制定有效的對策提供依據。回溯分析必須以充分的事實為依據，應注重原有決策事實，而不是去追究原有決策的個人責任。當然，回溯分析本身也包含尋找原有計畫中的合理因素，為制定新的決策計畫提供參考和依據。
非零起點
一般的決策是從頭開始，即以“零”為起點，因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施，客觀對象與環境尚未受到決策的干擾與影響。追蹤決策則不同，它並不是以原決策的起點為起點，而是以已經發生了變化的主客觀條件為起點。它所面臨的問題，已經不是問題的初始狀態。因為原有決策已經執行了或長或短的一段時間，這種執行不僅伴隨著人力、財力、物力和資源的消耗，而且這樣消耗的結果已經對周圍環境產生了實際影響。原決策執行的時間越久，執行的面越廣，影響就越大，偏離的目標就越遠。
非“零”起點這一基本特徵必然導致對追蹤決策提出更加嚴格的要求。首先是必須嚴格以原有決策的後果和影響為依據其次，追蹤決策必須非常小心謹慎，任何輕率、武斷、非理性的行為都可能導致更大的損失再次，因為追蹤決策是在原有決策重大失誤的基礎上進行的，所以追蹤決策的速度要快，要做到迅速果斷，任何拖延都有可能使事態惡化，造成無以復加的損失和惡果。
雙重最佳化
追蹤決策追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重複，而是對原有決策的“揚棄”，只有比原決策更加完善和圓滿，才能體現其意義所在。其次也意味著要在多個替代方案中比較選優，必須是新的備選方案中的最佳化方案。在主客觀情況發生了變化的情形下，在諸多新的方案中，選擇出一個最優方案，從而獲取最佳效益。有時候，追蹤決策只能從小損或大損中選擇，儘可能獲得更多的收益。例如，美國著名的IBM公司，曾經試圖研製一種“未來系統”的電子計算機，集中了許多專家，歷時數年，花費了五億美元，可最後卻決定中止研製。因為他們在追蹤決策分析時認為，這個項目研製成功的前景渺茫，繼續下去只會造成更大的損失。停止研製以後，他們把“未來系統”研究的許多局部成果和經驗，運用到其它產品的研發中去，使損失減少到最小程度。事實表明，這項追蹤決策是正確的。
心理效應特徵
心理效應在決策中占有重要的地位，對於追蹤決策來說，這一效應則表現得更為強烈。由於追蹤決策要改變原決策，因而勢必直接或間接地引起與原決策有關的人員的心理反應，給追蹤決策的實施帶來種種不利的因素。改變原有決策會引發相關人員的複雜感情，容易失去公正的客觀尺度。有些原有決策者因害怕承擔責任，於是竭力為原決策辯護，或掩蓋真相、消極抵抗，甚至直接阻撓追蹤決策的進行；原有決策的反對者也可能因此否定一切，甚至連原有決策中的合理因素也摒棄，走向另一極端還有一些旁觀者，則可能幸災樂禍，推波助瀾。
另一方面，因為原有決策已經執行，則必然使決策對象的內部和外部人員處在既有利害關係之中。從內部而言，參加原決策執行的人員，不僅不可避免地對自己的勞動成果充滿感情，而且會有命運相系的心理，在重新決策時容易發生不安的騷動，這一切會反過來影響追蹤決策的順利進行。就外部而言，任何決策都是一個系統，與外界有各種各樣的聯繫，因此，還會引起一系列連鎖的心理反應。所以在追蹤決策完成之前，對外必須嚴格保密，在實施的過程中再逐漸解密。
實施條件
追蹤決策第
一種情況是指在原決策的最佳化方案付諸執行的過程中，如果發現該最佳化方案存在問題，並不符合決策環境的實際情況，即使將其實施下去也無法實現原決策目標， 此時便需要對實施方案或計畫進行糾正。這稱為局部調整型追蹤決
策。通常發生選優環節的錯誤責任在領導者。故領導者制定這類追蹤決策時，必須格外地慎重，不僅要根據對原方案的重新評價，還要充分參考智囊人員提供的各種最佳化理論，認真進行二次選優，實現雙重最佳化。
第二種並不是由於抉擇方案發生失誤， 而是在原決策方案的執行過程中， 發現全部方案的制定都有問題， 致使無法從中選優。之所以造成這種局面，有的是因為全部備選方案都脫離了決策目標，有的則是智囊人員未能領會整個決策意圖。因此，制定這類追蹤決策，並不能簡單地重新選定，而是需要領導者責成智囊人員在加強調查預測的基礎上，針對原目標重新制訂全部備選方案。這種情況稱為重大修正型追蹤決策。
第三種情況則是指在原決策方案的執行過程中， 發現即使所制定的目標實現， 也並不能解決原決策所針對的問題，也就是發現目標的目的性存在失誤。在這種情況下，就不再是對原決策方案的修正， 而是對原決策目標的調整甚至是否定，也就是對目標的重新確立。這種追蹤決策屬於根本改正型。為了決策的根本目的——解決問題，領導者也必須學會運用這種追蹤決策方式。
套用要點
以“備”應變
追蹤決策首先，要有強烈的超前意識。這就要提高領導者的洞察力，準確地預測事物發展變化的趨勢，深刻地認識事物
發展的未來走向，切實把握事物發展的規律性，這是做好決策和追蹤決策的基本功。其次，要有多種預備方案。在擬定工作方案時，要力爭全面，除了必須實施的方案外，還要持有多種預備方案，不是留一手，而是力爭多幾手，以應付不測情況的發生。情況一旦發生變化，可以按預定方案迅速轉移目標，按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是“兩害相權取其輕”。欲思其成，必慮其敗。慮敗，才能在意外情況出現之時，沉著冷靜，遇事不慌，敗而不亂，為轉敗為勝創造契機。
以“活”應變
客觀環境乾變萬化，難以捉摸，決策方案制訂得再周密，也難以全部把握所有情況。只能在主體上、大的方向上保持其與客觀實際情況的一致性，更多的具體情況只能靠隨機應變，臨機解決。所以，領導者要善於當機立斷，不可優柔寡斷，否則就會喪失決策的主動權。同時，在制訂方案時，一定要保持彈性，給下級留有隨機處置的餘地，授予下級隨機處置的權力。做到以“活”應變，隨機決斷，無論對於上級還是下級都不是一件簡單的事情。要求領導者做到兩點：一是全局在胸，統籌得體。要求深刻了解全局，把握整體的內外部關係，從全局整體考慮和估量，抓住要害，帶動整體。二是要審時度勢，當機立斷。即善於捕捉戰機，分清輕重主次，在事物發展的進程中，隨機應變，果斷決策，不失時機地調整原有計畫、部署，以適應變化了的新情況。
以“快”應變
凡事必求快，要有時效觀念，科學利用時間，講究辦事效率。一個有所作為的領導者必須學會充分利用時間，出台新舉措， 在事態的乾變萬化中取得工作上的主動權。在追蹤決策問題上更是如此。這裡講以“快”應變是指獲取信息要快，改進計畫方法要快，出台新的舉措要快。快速獲取和處理信息，是快速應變的重要條件。領導者要建立多渠道的信息網路，及時地把握工作動向。對獲取的信息要快速處理，不得中間梗阻，隨意拖延。在加強對信息正確處理的基礎上，要快速修正計畫方案，制訂出新的對策，並及時向下級傳達貫徹，組織實施，加強應變的時效性。
以“優”應變
追蹤決策以
優應變體現在兩個方面：一是作決策一定要體現優勢和特色。作決策時必須從實際情況出發，這個實際就是自身的優勢。作為領導者，對本地區、本部門、本單位的優勢要了如指掌，善於利用資源優勢發展你無我有，你有我優，自成體系的特色經濟，善於利用自身優勢，制定出符合實際的決策，贏得發展的主動權。二是追蹤決策要最佳化。決策方案的選定，一般是從幾個並列的方案中，一次性擇優選好。而追蹤的方案的選擇，卻要求有雙重最佳化的性質。第一，必須優於原有的決策方案，追蹤決策不是簡單地改變原有決策，只有這個改變可以帶來比原有的決策更多的好處、具有更重要的理論和實踐價值才有意義。第二，必須在新的客觀情況下，在多個新擬定的決策方案中，選出一個更為優越的方案，以獲得最佳的效果。在企業中如果追蹤決策能選出一個能夠獲得更為優良的產品、優質的服務、優良的管理、先進的技術等的最佳方案，實現以全優應變，就會立於不敗之地。
以“奇”應變
領導決策活動有一般的常規，遵循這些常規、常法，固然能制定出好的決策，取得大的成功。但這是遠遠不夠的，要使追蹤決策更富有成效，還必須打破常規，拿出一點新招。這些招法就是“出奇制勝”，在奇字上下功夫。《孫子兵法》中說，“戰勢不過正奇”，“以正合，以奇勝”。奇與正是相對而言的。凡是超出常規、常法的都稱之為奇。赤壁之戰中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常識、常規而稱奇的。事實是，只要人的思維突破原有的框架，奇謀就脫穎而出。當然，要真正形成高人一籌、穩操勝券的奇謀，並非一件容易的事。這就要求領導者具有創新精神、創新思維，從而使追蹤決策新穎、準確、清晰、可行。這種出奇制勝的追蹤決策方案更為重要。
追蹤決策經濟知識（二）
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。 |
