簡介
趙國偉出生於千里房縣的一個幹部家庭，其父趙大堤曾擔任過房縣部辦委的主要負責人和副縣級領導幹部。但在趙國偉的身上，從沒有因為家庭條件好而滋生出絲毫的優越感。關於這一點，他用奮鬥填寫的人生履歷就是最好的證明：1980年10月至1982年9月，他在房縣公路段當修理工；1982年10月至1986年8月，他在房縣汽車運輸公司當駕駛員；1986年9月至1992年3月，他擔任房縣汽車運輸公司貨車隊副隊長、隊長；1992年4月至1999年12月，他擔任房縣恆通有限責任公司黨委成員兼副總經理；1999年12月至2000年3月，他擔任房縣恆通有限責任公司總經理；2000年4月至2003年11月，他擔任房縣恆通有限責任公司黨委書記、董事長兼總經理；2003年12月，在實行國有民營的企業改制中，他以100%的贊成票當選為房縣恆通發展有限責任公司董事長兼總經理；2004年元月，他當選為房縣第十五屆人民代表大會代表。目前，他還擔任著鄂西北廠長經理協會的副會長。
事跡
趙國偉從普通工人到企業老總的成長曆程，愛崗敬業、紮實苦幹、無私奉獻、開拓進取等優秀品質，始終都牢牢地植根於他的靈魂與骨髓之中。正是因為具備了這些與生俱來的秉性，趙國偉乾一行愛一行、愛一行專一行、專一行成一行。做修理工，他刻苦鑽研，練就了一手精湛的維修絕技；當駕駛員，他吃苦耐勞，成為多拉快跑的紅旗駕駛手。擔任房縣汽車運輸公司貨車隊隊長之後，他憑著求真務實、銳意改革的精神，將一個不起眼的小小車隊經營得紅紅火火。也就是從擔任貨車隊隊長開始，趙國偉在企業經營管理方面的才能得到了充分展示——
1988年元月，房縣汽車運輸公司決定對所屬的貨車隊實行招標承包，當時的標的是：完成年產值174萬元、上交利潤>利潤14.2萬元，誰有本事就讓誰乾。誰知，這張底牌一亮出，全公司上下一片譁然：整個車隊只有64名文化素質偏低的職工和34台車況較差的車輛，車隊已經連續6年沒有完成過生產任務，而且年產值從未突破過145萬元，年利潤也從沒有超過10萬元，誰有這個“金剛鑽”來攬這個“破瓷器”？這時，有人勇敢地站了出來，他說：“沒有人願乾，我來乾！”這位敢於吃螃蟹的人就是趙國偉。在一片驚異的眼光中走馬上任的趙國偉，經過深思熟慮之後很快點燃了“三把火”：在工資分配上，實行全額浮動；在財務管理上，嚴格實行“一支筆”制度；在安全生產上，將風險與利益完全掛鈎。這三項改革獲得巨大成功之後，他又緊接著推行了“腳踏車風險滾動承包”計畫。就這樣，短短的兩年時間，房縣汽車運輸公司貨車隊就在趙國偉的領導下走出了困境。1988年也就是趙國偉上任的當年，該車隊實現產值188.8萬元，比上年同期增長34.86%；實現利潤17.8萬元，比上年同期增長95.5%。1989年，在銀根緊縮、資金短缺、運輸市場疲軟和運輸行業原材料及燃料價格爆漲的嚴峻形勢下，趙國偉領導的貨車隊仍取得了良好的經濟效益：該隊完成年產值193萬元、實現利稅21.8萬元，分別比1998年又增長了13%和48%。到1991年也就是趙國偉卸任的頭一年，貨車隊的年收入、年實現利潤分別比他上任時的1988年增長1.5倍和2倍。
由於很快把一個半死不活的車隊救活了，這時候的趙國偉不僅受到職工的熱烈擁護和衷心愛戴，而且也引起了上級領導及全縣同行業的廣泛關注。1989年7月，該車隊被湖北省公安廳和湖北省保險公司聯合授予“百日無事故競賽優勝單位”稱號，同年底被原鄖陽地區交通局授予“迎國慶、創高產競賽優勝單位”稱號；1990年12月，該車隊被房縣縣委、縣政府授予“公交戰線先進單位”稱號。1990年6月16日，《湖北日報農村版》以《足跡留在而立之前》為題，用整版篇幅報導了趙國偉銳意改革、搞活車隊的先進事跡。1992年4月，趙國偉因業績突出、民眾基礎牢固、管理能力出眾等多種綜合因素，被提拔為房縣恆通有限責任公司黨委成員兼副總經理。在擔任公司副職期間，趙國偉協助總經理做了大量卓有成效的工作，特別是在企業的科學管理、協調各方關係、爭取新項目、開發新產品等方面功不可沒。
如果說1988年趙國偉擔任貨車隊隊長是受命於危難之時的話，那么，10年之後他被任命為房縣恆通有限責任公司總經理則是“升”不逢時。房縣恆通有限責任公司的前身是房縣汽車運輸公司，該公司始建於高度計畫經濟條件下的1969年，屬於創建較早的國有老字號企業。至1999年，這家國有控股企業的總資產為4900萬元、職工總人數達800多人，其中退離休老職工就有146人。由於歷史包袱較重、市場轉軌變型等多種原因，企業多年處於嚴重虧損狀態，僅1999年的虧損就達340餘萬元。1999年12月也就是在公司處於生死存亡的關鍵時刻，趙國偉走馬上任挑起了總經理的千斤重擔。上任伊始，他就對全體員工提出了再次創業的宏偉目標：一年減負、兩年扭虧、三年盈利。此言一出，有人半信半疑，有人不置可否，有人心存擔憂，有人冷眼看戲。對於各種不同的心態，趙國偉都給予了理解。因為他比誰都清楚，公司年年巨額虧損，年年喊減虧、歲歲無起色，導致七八百人七八百條心；更要命的是，來公司要賬的人川流不息，有時擠滿了辦公樓的走廊道。在這種情況下，趙國偉提出的“三年三大步”，是有把握的雄心壯志還是無法兌現的“空頭支票”？是即可見效的莊嚴承諾還是痴人說夢的“天方夜譚”？這，自然會引起各方不同的意見。
三年轉眼過去，趙國偉用鐵的事實打消了人們的疑慮、兌現了自己的承諾：提前一年實現扭虧增盈目標，即2000年減虧232萬元、2001年扭虧盈利18萬元、2002年盈利40萬元，並且很快讓公司的股東分到了股份紅利。趙國偉用什麼招數讓企業迅速走出困境？除了轉換機制、強化管理、深化改革、大膽創新等這些常規的辦法外，以德治企恐怕就是他的秘密武器和制勝法寶。趙國偉說：“經營企業說到底就是一種綜合管理，而其中最根本的管理就是對人的管理。只有牢固樹立以人為本的指導思想，才能把生產力中最具潛力的因素激活。”他認為，管錢管物並不難，最難的就是管好人，管好了人也就管住了事；而把人管好的最有效方法，則是推行以德治企、以己正人。什麼叫以德治企？堅持以德治企給企業、給員工能帶來哪些切身利益？通過趙國偉對以德治企的親身實踐，人們不難從中找到正確的答案——
堅持民主決策，強化監督機制，搞好班子建設。趙國偉認為，什麼樣的班長帶什麼樣的班子，什麼樣的班子帶什麼樣的隊伍，什麼樣的隊伍創什麼樣的效益。黨委書記、董事長、總經理三職一肩挑的趙國偉始終堅持民主集中制的原則，嚴格按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的程式來處理生產經營中的一切重大問題。在原有的職代會、黨委會、工會的基礎上，他又倡導成立了以股東會、董事會和監事會為內容的新三會，從機制上保證民主集中制原則的實施。對於公司領導班子的自身建設，趙國偉牢牢抓住以下四個環節：一是充分發揚民主，實行集體決策。凡涉及生產經營、幹部任免、子女就業、資金使用、考核分配、目標獎懲、基建投資等重大事情，他均交由班子成員參加的會議來討論決定，經過協商形成決議後付諸實施，以充分發揮整個領導班子的集體智慧，從不搞個人“一言堂”。二是合理分工，明確職責。他根據每個班子成員的能力和特長，來明確其適合分管的工作，做到目標一致、分工合作，讓他們在各自分管的工作內享有一定的權力，充分發揮班子成員的積極性和創造性。費用列支核銷，絕大多數單位實行的都是一把手簽字，而趙國偉卻把這一權力下放給了一位副總經理，並讓監事會參與財務工作的監督與管理。三是改進工作方法，增進班子團結。他定期主持召開班子民主生活會，除了總結工作、互通情況、交流意見以外，更多的則是開展批評與自我批評。通過這種批評與自我批評的方式，為班子成員特別是班長找出工作中存在的問題，達到改進工作、增進團結的目的。四是推行企務公開，加強約束與監督。趙國偉規定，事關企業改革與發展的大小事情，都必須讓職工先知道；涉及職工切身利益的問題，必須通過職代會討論後再決策。同時，他還堅持對包括自己在內的班子成員每年進行民主評議，根據職工評議的結果，對幹部實行能上能下的調整，即使是班子成員也同樣實行末位淘汰制。趙國偉說：“領導當得好不好，要讓職工說了算。”在推行企務公開的過程中，他堅持把經營狀況、基建項目、人事任免、財務管理、費用開支等如實向職工公開，誠心誠意地接受廣大職工的監督。趙國偉認為，只有首先抓好企業領導班子的自身建設，才能帶好隊伍，才能形成凝聚力。
處處以身作則，發揮榜樣作用，打造人格魅力。讓別人做到的事情，自己首先做到；讓別人不做的事情，自己帶頭堅決不做，這是趙國偉對自己定下的雷打不動的規矩。他經常說：“打鐵須得自身硬，身正不怕影子斜。作為企業的主要負責人，如果自己不按照規矩去做，那么世界上就沒有方圓之說。”他強調精打細算、增收節支，自己首先做到不亂花一分錢。為了爭取項目和資金，出差成了趙國偉的家常便飯。每次出差，他不是帶上速食麵就是在街上“練小攤”；到十堰跑項目，為了節省住宿費，經常時至半夜他仍駕車回家。在他的帶動下，公司上下算細賬的人多了，講排場的人少了；為單位作奉獻的人多了，揩公家油水的人少了。近3年來，該公司僅招待費一項就節省開支近60萬元。在房縣縣城或附近區域，人們經常可以見到趙國偉騎腳踏車或步行於大街小巷的身影，這幾乎成了千里房縣的一道獨特風景。堂堂一位運輸企業的老總，管著大大小小數百台車輛，何以放著現成的車子不去坐而自找苦吃？原來，這是趙國偉在公司內部定下的一條鐵規矩：實行公車有償服務，誰坐公車誰掏錢。公務用車改革後，他克服痛風病造成的不便，在縣內辦事儘量不用車，出差自覺到下屬的旅遊公司租車用，並按核算的費用標準>標準掏腰包。在趙國偉身體力行的支持下，該公司在全縣率先推行公務用車的改革並一舉成功，這項改革不僅年可節約養車費10餘萬元，而且這些公務用車投入營運後年創利潤10餘萬元，同時還解決了10多名下崗職工的就業問題。正如該公司職工所評價的那樣：“在我們公司，只要是趙經理提出的事情準能辦成，因為乾什麼事他總是走在別人的前頭。表率的作用是巨大的，榜樣的力量是無窮的。”
提高決策能力，樹立發展意識，做大做強企業。“我能當一個企業的負責人，是上級領導和廣大職工對我的信任。對這種信任的最好回報，就是把企業發展壯大，讓職工多得實惠。”為了實現自己的初衷和願望，趙國偉從提高自身決策能力入手，不斷強化發展這一主題意識。他堅持以市場為導向，根據市場需求調整經營結構，確立了“抓大放小”的經營方針，對有市場、有潛力的骨幹產業進行重點培植，使一個又一個新的經濟成長點在他的手上破“繭”而出。汽車運輸一直是房縣恆通有限責任公司的重點業務。為了將這塊業務做成“龍頭”，趙國偉在人力、物力等方面對此予以重點傾斜。在企業技改資金非常緊張的情況下，他採取單位和個人共同融資的方式，著力解決客車檔次偏低、設備老化、結構不合理的矛盾。僅2002年，該公司就投入資金180萬元，更新豪華客車9台，提高了設備檔次，適應了市場需求。同時，他還不斷鞏固同東風公司的配套協作關係，緊跟市場和大企業產品結構調整的動向，抓住時機調整汽配產品的結構，大力開發適銷對路的新產品。僅一條汽車尼龍管生產線的上馬，目前就已新增產品40多種。2002年，該公司的汽配工業產值比上年增長80%，銷售收入是上年的2倍。看準市場不回頭，該出手時就出手。這是趙國偉雷厲風行擠市場的一貫作風。為了搶抓發展旅遊業的有利機遇，他把目光投向了公司的兩台公用小轎車。過去，這兩台公用小車一直是公家出錢養、誰有鑰匙誰就用，兩台車的年費用高達10萬元以上。根據這一情況，趙國偉果斷決策：取消公用小車無償使用制，成立旅遊接待中心和旅遊運輸公司，把這兩台公用車作為客運工具進行出租，一律實行有償服務。也就是說，今後任何人乘坐這兩台小車都得自掏腰包，“免費的午餐”從此一去不復返。到2002年底，成立僅有8個月的旅遊接待中心和旅遊運輸公司就實現收入7萬餘元，目前該公司已形成吃、住、行、游等全程配套的旅遊服務體系。為了擴大公司的客運業務量，利用“恆通”這塊品牌開拓市場，趙國偉充分發揮二類客運資質的優勢，組建成立了客運聯營公司和出租運輸公司。在他的推動下，目前恆通公司的11個二級單位中有6個單位從事客運業務，各種客運車輛多達150餘台，其服務範圍涵蓋了長途客運、旅遊客運、出租客運、城市公交等多個方面。2002年，僅客運公司完成營運收入就達520.3萬元、實現利潤50萬元，分別比上年同期增長7.6%和4.8%。為了進一步加大招商引資力度，趙國偉在全公司制定出了一系列獎勵措施，鼓勵單位和個人拉項目、上產品、引客商。目前，他的招商引資戰略已初見成效。由房縣恆通公司與十堰市壽康永樂公司共同興建的副食超市，已成為全縣規模最大、品種最多、功能最齊的商品超市。這項由十堰市壽康永樂公司投資600多萬元的項目，已被房縣縣委、縣政府列為全縣重點招商引資項目。
推行人性管理，關心職工冷暖，積蓄髮展力量。長期以來，思想政治工作一直是我們黨的政治優勢之一，也是國有企業團結職工、戰勝困難的一大法寶。在市場經濟條件下，如何把思想政治工作做得更有時代特色、更能凝聚人心？趙國偉對此進行了艱辛的探索和不懈的努力。他把人性化管理納入以德治企的重要範疇，把解決職工的思想問題同解決職工的生活困難有機結合，做到既講道理又辦實事、既以理服人又以情感人，使企業呈現出“眾人拾柴”的大好局面。趙國偉認為，企業領導只有多給職工辦好事、辦實事、送溫暖，職工才能對企業及其管理者倍加信任，才能傾其所有地為企業的發展獻計獻策、出汗出力。為此，他除了積極主動地為職工辦理社會保險外，每年還拿出數萬元資金用於對職工進行扶貧濟困、慰問安撫；每逢過年過節，他就帶領班子成員分頭對困難職工、離退休職工進行慰問和家訪，了解他們的生活、身體狀況，及時兌現他們的福利待遇，盡力讓職工老有所養、老有所依、病有所醫；職工家裡無論發生什麼事情，他都親自過問並幫著料理；當職工生病住院的時候，他都會帶著慰問品或慰問金前去探望。2003年7月，一位本是小兒麻痹症患者的女職工又患上了骨髓炎，雪上加霜的女職工一時對生活產生了絕望。趙國偉聞訊後，帶著公司領導專程趕往市太和醫院探望患者。去醫院的時候，心細的趙國偉將這位女職工的幾位好友一同捎上，從精神和物質上給了患者莫大的安慰，使她最終戰勝了病魔、恢復了健康。他還採取多種渠道積極創造就業機會，近3年來共安排下崗職工再就業和老職工子女上崗80餘人。為了提高職工整體素質、激發單位活力、豐富職工文化生活，趙國偉大力支持企業開展形式多樣的文化娛樂活動，同時還投資修建了桌球台和羽毛球場等文體活動場所，極大豐富了廣大職工的業餘文化生活。為了更好地培育職工後代，他大力支持公司開展“希望工程”建設，為職工子女設立了獎學金和助學金。該公司明確規定：本公司職工子女在中考、高考中達到正線錄取的，公司分別給予300元至2000元的獎勵；對學習成績優異的貧困職工子女、對為公司作出突出貢獻的職工的子女，公司分別給予一定數額的助學扶持。為了進一步鼓勵下屬企業的管理者和廣大職工多做貢獻，趙國偉大力推行重獎重罰的管理舉措。近3年來，該公司用於對職工進行獎勵的資金就達20多萬元，使他在職工中樹立了一諾千金、說話算數的崇高威信。認識趙國偉的人，無不對他產生這樣的印象：當領導，他是職工牢固的靠山；做朋友，他是一位貼心的兄弟。他不善言辭，是因為他從不說大話、說假話、說空話、說套話；他從不計較，是因為他心胸寬廣、為人厚道、不求索取；他不貪不占，是因為他心地善良、生活簡樸。他認為，企業的每一分錢都是職工用血汗換來的，只能把它用於企業的發展和職工生活的改善。
領導“加油”，眾人“拾柴”，企業發展的火焰越燒越旺；你知我的冷暖，我懂你的困難，你我心心相印、大家齊心協力，職工潛在的“能量”就像火山一樣爆發。正因為如此，趙國偉上任4年來，房縣恆通有限責任公司的發展如火如荼，企業的規模和實力像滾雪球一樣越滾越大、越滾越強。截至目前，該公司已發展成為擁有客運分公司、汽車站、汽配廠、汽車大修廠、小汽車修理廠、旅遊汽車公司、旅遊接待中心、公共汽車公司、恆通賓館、燃油公司等10個二級單位的企業集團，其中客運分公司被國家交通部評定為二類資質等級、汽車站被省公路運輸管理局評定為二級AAA車站、汽配廠被東風公司確定為定點協作配套廠家、兩個汽車修理廠均被評定為一類維修企業、恆通賓館被評定為二星級賓館。全公司的占地面積達到85248平方米，資產總額達到5000萬元。2002年同1999年相比，該公司的工業產值增長92%，銷售收入增長1.05倍，利潤由虧損344萬元變為盈利40萬元，上繳稅金增長66%，提取社會保險費增長1.2倍，實現了連續三年效益大幅度增長，企業綜合效益水平上升至十堰地區同行業的首位。2003年12月底，趙國偉領導的房縣恆通公司再傳捷報：當年完成產1510萬元、實現收入1780萬元，分別比1999年增長1.2倍、1.5倍。趙國偉堅持以德治企的方略，不僅治癒了企業過去留下的頑疾、治出了令人刮目相看的經濟效益，而且也治出了他為人處事的口碑。有人曾這樣評價趙國偉：他為企業創造的價值有賬目記載，而他為人處事的品德本身就是一筆無形的資產，這筆資產所蘊含的價值是任何一種賬本都無法記載的。對此，趙國偉深有感觸地說：“企業發展靠人，人的潛力無限。一個聰明智慧而又具有戰略眼光的企業家，往往會千方百計地將人的力量積蓄於企業、套用於發展。”
以德治企建功勳，留得美名天下傳。在以趙國偉為首的領導班子的帶領下，房縣恆通有限責任公司這家老牌的國有控股企業煥發出青春與活力，該公司所發生的翻天覆地的變化得到了社會廣泛認可：2001年，該公司被十堰市政府授予“春運先進單位”稱號；2002年，該公司被房縣縣委、縣政府授予“紅旗單位”稱號，同年被房縣縣委授予“黨風廉政建設先進單位”稱號；2003年，該公司被十堰市政府授予“五一勞動獎狀”稱號，同年被十堰市總工會授予“工會工作先進單位”稱號。作為以德治企的探索者和經營企業的有功之臣，趙國偉不僅在本公司深受廣大職工的擁護和愛戴。
個人榮譽
1983年至1990年，他先後多次被房縣縣委、縣政府授予“先進工作者”稱號，其間還被共青團房縣縣委等單位聯合授予“全縣十佳青年”稱號；1988年，他當選為中共房縣第七次代表大會代表；1990年元月，他被房縣縣委、縣政府授予“工交戰線先進工作者”稱號，同年2月被原鄖陽地區交通局授予“春運工作先進個人”稱號；2000年12月，他被共青團湖北省委、湖北省科技廳、湖北省人事廳、湖北省財政廳和湖北省鄉鎮企業局等單位聯合授予“湖北省明星青年廠長（經理）”稱號；2000年至2002年，他連續3年被房縣縣委、縣政府授予“先進工作者”稱號；2002年5月，他被十堰市政府授予“全市勞動模範”稱號，同年被十堰市交通局授予“先進工作者”稱號；2003年7月，他被十堰市委授予“優秀黨務工作者”稱號；2003年8月，他當選為“房縣踐行‘三個代表’重要思想先進事跡報告團”成員，他以德治企、搞活企業的感人事跡通過巡迴宣講，在全縣上下引起強烈反響。
人生感悟
趙國偉：為他人而活著，活得可能很辛苦，但會活得很幸福；僅為自己而活著，活得可能很富足，但有可能窮得只剩下錢；為事業而活著，活得可能很忙碌，但會活得很充實。誰真正明白怎樣活著、為誰而活，誰就會真正擁有生活的情趣和生命的意義。
趙國偉的座右銘：做事先做人，事事皆成功；為人講誠信，朋友遍天下。
