基本信息
作 者： （英）基思·林肯，拉斯·托馬森 著，胡曉姣 譯
出 版 社： 東方出版社
* 出版時間： 2008-10-1
* 字 數：
* 版 次： 1
* 頁 數： 254
* 印刷時間： 2008/10/01
* 開 本： 16開
* 印 次： 1
* 紙 張： 膠版紙
* I S B N ： 9787506033220
* 包 裝： 平裝
所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 市場/行銷 >> 銷售
定價：￥38.00
內容簡介
既然全球主流的行銷方式已經被“零售中心化”，品牌就可以隨貨架而變，進行“零售化經營”，造就最新奇的購物體驗。零售化經營就是通過零售經營的形式將品牌與顧客緊密聯繫在一起。實現銷售最最佳化的過程。
書中的25個案例，分別講述了25家公司通過零售化經營策略最終贏得消費者認可，在零售業中制勝的故事。在零售業和消費者做主的時代，經營者要對品牌進行再思考、再構想、再構建，將品牌信息凝練成“一詞權益”，用“品牌零售化”策略對傳統品牌進行再創造，俘獲消費者，從而最終贏在貨架！
目錄
前言
第一部分 如何以“再”字原則取勝
1.巨大壓力的再緩解——壓力是永恆的……
壓力在繼續……
來自零售商的壓力
來自消費者的壓力
來自自主品牌的壓力
來自媒體的壓力
其他重要變化正在發生
2.使品牌再顯威力
合作競爭是出路
以“再創造”為合作競爭的動力
共同打造合作競爭典範
3.對顧客進行“再評價”
以“我”為上
由大眾市場轉向為顧客量身定做產品
4.與顧客再聯繫
5.對購物體驗進行再評價
賣場指標先鋒研究
品牌易購性索引
6.再掀潮流風暴
7.再造品牌信息
偉大零售思想
再掀風暴
將構想付諸實踐
再看零售化趨勢
積極的零售思路
從獨特銷售主張（USP）到零售經營主張（RSP）
零售業機會圈
一詞定乾坤
8.再造（重塑）品牌新形象
過去的旗艦店
一些有趣的實例
未來重塑形象的方針
9.一再嘗試
商海顯身手，決勝於體驗
獨具匠心的現實體驗
10.再次運用道德砝碼——如何以職業操守取勝
第二部分 贏得成功
11.成功的企業典範
向贏家取經
你願意成為誰
你不願意成為誰
選擇權在你
12.形成零售氛圍——如何成為零售贏家
關於零售業界真正成功的品牌的一份獨到而全面的分析
零售化經營的角色是什麼
如何識別贏家
我們的贏家分析
我們的零售贏家：誰是贏家？為什麼會贏？怎么贏的？
贏在未來
第三部分 如何在實際運作中取勝
13.光源
14.品牌零售化
再思考——第一步：了解我們的貨架
再思考——第二步：“偷”來選擇
再思考——第三步：借顧客之力
再構想——第四步：將產品影響最大化
再構想——第五步：將零售影響最大化
再構建——第六步：與我們的顧客溝通
再構建——第七步：在你的企業中實行零售化經營
再培訓——第八步：構建零售視覺
再培訓——第九步：明辨並細化零售視覺
再培訓——第十步：零售視覺的講解和發布
再發展——第十一步：改進零售化經營
15.後記……吃掉別人還是被別人吃掉
附錄
附錄1：“再”字原則助你成功
附錄2：知己知彼百戰百勝
附錄3：閱讀書目 助你取勝
致謝
媒體評論
有時候你很偶然地得到一本書，而此書對於那些想了解市場行情的人而言卻是必不可少的。《贏在貨架》就是這樣一本書。它差不多是我近幾年讀過的最有教益的書了。
——澤維爾·奧利弗 天聯廣告西班牙分公司主席
兩位廣告人講述了對零售業的困惑，同時也深入地分析了零售業為品牌建設和溝通提供的平台。飛速變化的零售環境有些令人擔憂……但本書作者精選案例所成之書的價值是顯而易見的。
——米格爾·山德瓦 歐洲工商管理學院市場行銷學副教授
品牌建設在商鋪之外做文章，這方面所耗的資源令人瞠目。爭奪買家的戰爭在書架上愈演愈烈。
——馬格納斯·馮·雷蒙 耶魯全球零售經理
我們總算有這樣一本書了，它能幫助你了解消費者對零售業的態度。它摒棄了零售的老路子，為零售商定義了全新的生存理念。如果你是經商之人，你就不會不為所動——在爭奪消費者的商戰中。本書不失為一份好的指南。想在商場中立足嗎？讀讀這本書吧！
——阿爾夫·艾南德 SWE執行長
該書選用的廣為人知的案例擴大了讀者群，既適合個人學習，又適合集體培訓。兩位作者將零售經營從理論層面延伸為管理手段，深入淺出，淺顯易懂。
——馬丁·韋斯特 亞士頓集團執行長
對於品牌設計者和零售商而言，如果想讓他們的企業在當今這個以零售業為中心的國際市場立足的話，《贏在貨架》是必讀書目。本書對大量成功案例進行了理性而獨到的分析，會為你的企業的零售經營加足馬力。
——瑪莎·迪特瑞赫 印度房地產公司行銷部經理
書摘插圖
第一部分 如何以“再”字原則取勝
1.巨大壓力的再緩解——壓力是永恆的……
壓力在繼續……
繼續，繼續，繼續……
在第一本書中，我們談到了品牌都在經歷的巨大壓力。我們假想了一座品牌堆成的山，一座很大的山，它是如此沉重和密集，裡面所有的東西都被擠作一團。當這種形體上的擠壓達到一定程度時，每個品牌都會變形走樣，而你的品牌就是其中之一。那座大山，仍然還在；那些壓力，從未離開。這種壓力可謂威力不減，事實上，它的重要性正與日俱增。為什麼呢？因為世界不斷受到擠壓，其中品牌的受力比較明顯。我們的第一本書中所描述的那些壓力都還在，甚至有增無減。我們一個一個來，仔細看看這些壓力最近發展到什麼程度了。
來自零售商的壓力
我們提到的第一個壓力當然是來自零售商的壓力。在書中，我們為大家講述了一個世界，在這個世界裡，零售商是新生力量；在這世界裡，零售商時代取代了品牌時代。這個時代是零售商稱雄的時代。這種實力非但沒有消退，反而在持續增長，統計學家反覆證實了這一點。美國的沃爾瑪（Wal-Mart）超市當前收入達到 3300億美元，並且還在增長；英國的樂購（Tesco）超市占其境內市場份額近33%，這一比例還在增長；瑞典的ICA公司在其國內市場所占的份額已經超過50%。零售商的實力由此可見一斑。
我們將零售商的異軍突起視為一種新現象，但如果考古學家的最新論證可信的話，早在4000年前，超市及類似的營業機構就在秘魯安第斯地區開始運營了。據《自然》（Nature）雜誌中的一篇文章報導，史密森考古隊在一處工廠遺址上發現了古代貿易的證據。很明顯，類似沃爾瑪這樣的零售企業存在的時間比我們想像得要長，其也遠遠超出安第斯地區！圖1.1向我們展示了全球超級零售商國際業務的快速增長狀況。
零售商正逐漸取代品牌
零售商，而非品牌，正逐漸成為今天和未來世界的地球人（見圖1.2）。在全球範圍內，也許只有成為零售商我們才能生存下去。品牌需要在世界範圍內採用零售方式，因為零售已經成為全球主流的行銷方式。品牌不能再像過去一樣只做供應商——他們必須逐漸學會在全球範圍內進行直接銷售。這樣的論據俯拾皆是，我們還是以沃爾瑪超市為例。作為一個零售實體，沃爾瑪的銷售額占全球十大零售企業營業總額的35%。截至2006年1月31日，沃爾瑪在美國及全球設有1209 家廉價商店、1980家超級購物中心、567家山姆會員俱樂部和100家街道市場；在阿根廷設有11家賣場、巴西295家、德國88家、日本315家、墨西哥774家、波多黎各54家、韓國16家、英國315家，在中國也以合資企業的形式設有56家分部。沃爾瑪在全球雇用員工130萬人。
接下來，我們再來看看英國的樂購超市。該集團的最新數據顯示，其全球銷售額增長了23%，網上銷售額增長了29%（那些認為網路行銷不可能成功的人肯定沒有看到樂購超市的業績），員工有40萬人（《時代周刊》，2006c）。到2006年年底，樂購約60%的份額分布在國外，而非英國本部。在韓國、匈牙利、波蘭、捷克共和國、斯洛維尼亞、日本、土耳其、馬來西亞、中國、印度和美國，樂購公司已經設有或正在協商開設獨資或合資公司，這些國家的人口數量相當可觀。相比而言，沃爾瑪超市的主要經營範圍仍在美國，其全球化程度還無法與樂購比肩。與沃爾瑪不同，樂購一直順應市場要求，努力對其最終消費者保持較高的敏感度，試圖證實拿破崙曾經對不列顛的論斷——賣場國家。我們認為，樂購非常值得關注，它極有可能成為全球最大的零售商。憑藉其每年23%的國際貿易增長額，樂購發展到像沃爾瑪一樣的規模不是沒有可能的。也許有人會認為，事實上樂購的經營已經超越了沃爾瑪！據說樂購董事會的每一個人每年都要拿出一周的時間在超市里工作，要么將商品上架，要么招呼顧客。
我們曾生活在一個品牌決定一切的世界裡，但品牌的地位已經逐漸被零售商“無情地”取代，全球零售商進入了有史以來最強、最富活力、最有秩序的階段。無論我們是大型零售企業還是國際品牌，不管我們是否情願承認，在今天的企業中，零售手段無可爭議地處於決策的中心地位，而這一中心正不斷全球化。我們也承認，零售業的存在只是因為近年來零售商實現了超乎尋常的發展，其發展遠遠超過了那些大型優秀企業，受到了全世界的關注。如果品牌商能夠清楚地認識到這一點，他們會學到很多東西。
為何品牌商應致力於零售全球化
