財務收支控制的內容
財務收支控制的內容，概括起來有三方面：(1)財務收支計畫執行期期前控制(事前控制)。為積極保障增收節支，防止不合理開支的發生，運用有效的汗理方法，制定計畫和措施的過程，就是期前控制。如期商討企業財務收支有關資料、現狀及發展趨勢進行分析和預測，選擇最優財務收支計畫方案，確定最佳財務收支計畫指標，編制各項財務收支計畫；根據財務收支計畫下達有關財務：立支指標，落實責任單位；建立經濟責任制和實行內部相互制約核算制變，分清經濟責任等都是期前控制的有效辦法。
(2)財務收支計畫執行過程中的控制(事中控制)。這是建立信息反饋體系，反映執行財務收支計畫過程中出觀的偏差，採取措施進行糾正偏差的過程。例如，實行財務收支計畫指標執行統計台帳制度，以此規定信息反饋的傳遞程式，及時了解各項財務收支的發生和變化動態，從中發反問題，及時採取相應的措施，堵塞支出漏洞，糾正偏差；又如，根據月度財務收支計畫，組織日常財務收支的調度和平衡；再加，通過財務收支計畫指標分解到企業內部各相關部門；分管責任到車間、班組，甚至到人頭，做到責任分明，層層落實，人人把關，一旦出現偏差，便於分明責任，有利於分析、查找產生徧差的原因以利於糾正；還加，及時向有關領導或部門報告財務收支計畫目標的執行情況，等等，都屬於事中控制。
(3)財務收支計畫執行期以後的控制(事後控制)。主要是總結經驗，分析產生問題的原因，調整計畫指標，修正完善各項財務開支手續、制皮和核算方法。通過事後控制，從中吸取教訓，採取積極措施，做好下一個計劉期的期前控制工作。
財務收支控制的要求
(1)促進財務收支與企業生產經營發展的積極平衡，防止用財務收支限制企業生產經營發展的傾向。進行財務收支控制，既要把各項收支納入計畫目標軌道，又不能把財務收支計畫指標當作一成不變的靜止的東西，死守著原訂的計畫指標。要從發展企業生產經營出發，適應企業生產經營活動的變化，加強財務收支的控制，從而不斷地組織財務收支新的平衡。(2)財務收支指標不但要在數額上平衡，也要在時間上互相適應。進行財務收支控制，就是要增加收入、節約開支。對那些投資大、效益低；產銷不對路的產品；生產不顧質王的生產項目，一定要加強成本核算，對其開支要嚴格控制；另外，對那些大手大腳、盲目開支的項目；見效慢、見效遠的生產經營項目的開支要嚴加審核，以保證財務收支在剛問上互相適應，防止收支相互脫節，造成收支不乾衡。還應注意的是，往往財務收支在計畫期內是平衡的，但是在某一周、某一旬或部門之間，及生產項目之間會出現不平衡，這就需要加強日常控制調度，確保時間上收支相互適應與平衡。
(3)既要遵守財務收支計畫和國家的各項政策、法規規定，又要在可能的範圍內保持一定的靈活性。當前，我國正處於改革開放時期，加強財務收支管理，使企業各項財務開支控制在國家政策、法規、規定允許的範圍內極為重要，也是企業應該做到的，這是加強財務收支平衡重要保障和依據。但是，為了促進企業搞好生產經營，搞活企業生產經營，企業應充分利用這些政策，並在這些政策允許的範圍內對財務開支的控制注意一定的靈活性，以防控制太死而影響企業生產經營的發展。
(4)依靠民眾，進行民眾自我控制。企業的廣大職工是企業的主人，企業的財務收支應交職工討論，財務收支指標應落實到企業的部門或車間、班組，甚至到人頭。財務開支應定期公布，徵求職工的意見，加強職工對企業財務開支的監督，同時加強企業內部人員的相互監督，增強企業人員財務開支的自我控制意識，實行民主理財。
財務收支控制的方法
一、建立健全財務收支管理責任制財務主管在主持編制完成企業的月度財務收支計畫，並經企業決策者審查批准之後，應以此為基礎，劃分收支指標，建立健全財務收支管理責任制度。
所謂財務收支管理責任制，是根據企業內部各職能部門和各生產經營單位的業務範圍，按照財務收支指標的內在聯繫，本著管和用相結合的原則而建立的一種責、權、利相結合的管理制度。由於企業的生產經營活動是財務活動的基礎，財務活動又對生產經營活動產生重要的影響，因此，直接從事生產經營活動的單位和有關職能部門，既是收入的創造者，也是資金的耗費者。為了完成財務收支計畫指標，必須按部門或單位分解財務指標，並將其落到實處，與各資金使用部門或單位的經濟利益掛鈎，才能實現財務收支的平衡，從而創造良好的財務狀況。同時，以月度財務收支計畫為基礎，進行財務收支的日常管理，要求財務主管(或財務部門)與各職能部門和生產經營單位密切配合，既要積極地組織收入，控制支出，確保財務收支指標的實現；又要妥善安排財務收支進度，解決財務收支在時間上的脫節現象。為此，也要實行財務管理部門的綜合管理同各職能部門和生產經營單位的歸口分級管理相結合，建立財務收支指標分管責任制。
建立健全財務收支管理責任制，財務主管應組織做好以下工作：
(一)開好資金平衡分析會，審查、調整月度財務收支指標
在月度財務收支計畫編制之後，應由財務主管組織召開月度財務收支平衡會議，吸收財務部門、供應部門、生產部門、銷售部門以及勞動工資、設備管理、行政部門和各生產經營基層單位的人員參加，研究和落實財務收支計畫。財務主管要對上月度的財務收支計畫的執行情況進行檢查和分析，查明其收入指標是否完成，支出指標是否得到了控制，並對其財務收支指標完成與未完成的原因進行說明。在此基礎上，結合本月的生產任務、供銷工作情況和市場情況，預測月度財務收支變動趨勢，發動大家擺問題、提措施、審查和調整月度財務收支計畫的各項財務收支指標，使財務收支在數量和時間上相適應。
(二)進行財務指標分解，落實到各個部門和單位
月度財務收支計畫經過平衡之後，財務主管要負責組織將月度財務收支指標，按各職能部門和生產經營單位的職責許可權及業務範圍進行分解，層層落實到各職能部門和生產經營單位負責執行，使各有關職能部門、車間、班組以至各個崗位的職工都能明確其本身在完成財務收支指標方面應負的責任。例如，企業的供應部門負責材料採購支出指標和多餘材料處理的收入指標，並保證採購資金的節約和處理多餘材料收入的實現；銷售部門負責產品銷售收入指標，並在努力做好銷售工作的同時，保證貨款及時收回；勞動工資部門負責工資支出指標，並採取有力措施通過提高勞動生產率對工資支出進行控制；其他職能部門和各生產經營單位應具體負責有關費用支出指標，並在提高產品產量和質量的基礎上，節約和壓縮費用支出。各有關職能部門對所負責的財務收支指標還要進一步分解，具體落實到有關所屬單位以至職工個人。通過上述各項指標的分解和層層落實，把財務收支的日常管理同企業的供、產、銷等各方面工作有機地結合在一起，進一步發動民眾做好供、產、銷等各方面工作，促進企業財務活動實現良性循環。
(三)實行責、權、利相結合，調動有關部門和單位進行財務收支管理的積極性
將財務收支指標進行分解，層層落實到有關部門和單位之後，財務主管就要對各部門和單位的財務收支指標執行情況進行檢查、分析和考核。為了調動各部門和單位進行財務收支管理的積極性，除了落實指標之外，還應貫徹責、權、利相結合的原則，將分管的財務收支指標作為評價、獎勵的條件之一，做到有責、有權、也有利。只有這樣，才能使各部門和單位以及職工積極完成其分管指標，保證財務收支指標的實現。
二、編制財務收支日曆進度表
財務主管在月度財務收支計畫平衡的基礎上，為了保證月度財務收支計畫的順利實現，還應根據月度財務收支計畫中各項目收支的計畫數，結合企業的具體情況，編制財務收支日曆進度表、安排每日的收支，計算其資金餘缺，以便合理地組織收入和安排支出。
財務收支日曆進度表，是根據企業供、產、銷情況，對財務收支進度所作出的具體安排。當表中的收入合計大於支出合計時，表示的資金多餘，貨幣資金餘額增加；支出合計大於收入合計時，表示的資金不足，貨幣資金餘額減少。企業財務收支變動情況，最終體現為貨幣資金餘額的變動，因此，財務主管組織編制財務收支日曆進度表來反映每日的貨幣資金餘額變動情況，有利於及時發現問題，採取相應措施，平衡財務收支。
為了合理地組織收人和安排支出，按進度控制財務收支，財務主管應對收支頻繁的收支項目，由本部門按照月度財務收支計畫，向有關部門或單位簽發卡片，明確有關項目的計畫支出數額，要求支出單位嚴格控制支出數額，支出單位在支付費用時，在卡片—匕登記，以便及時對照檢查。同時，為及時向領導提供各項收支進度的實際情況，財務部門應按旬統計出財務收支的完成數字，報送領導及有關部門，以便有關部門和領導進行決策時參考。財務部門在按旬報告有關財務收支情況時，還應將實際完成數與計畫數進行比較，分析其發展趨勢和發現存在的問題，提出建議和改進措施，以便更好地完成月度財務收支計畫。
三、組織資金的日常調度
財務主管在財務收支控制中的一項重要任務，就是要加強資金調度，不斷地組織收支平衡。資金的日常調度，就是根據企業供、產、銷計畫的執行情況，預測財務收支的變動趨勢，進行經常、積極的收支平衡工作，靈活安排和分配資金。月度財務收支計畫編制以後，已實現了財務收支上的初步平衡，但隨著企業生產經營活動的不斷進行，就會出現資金供應的可能性與需要的擴大性之間的矛盾，發生新的不平衡。因此，財務主管就應合理地進行資金的日常調度，組織新的平衡，使收入和支出不僅在數額上而且在時間上相協調，以保證企業生產經營活動的正常進行和月度、年度財務收支計畫的圓滿實現。
財務主管組織資金的日常調度，一般應從以下幾方面著手：
(一)積極組織收入，合理安排支出進度
靈活調度資金，要求企業一方面要在生產發展的基礎上積極地組織收入；另一方面要根據收入與支出相適應的要求，按照企業各項收支發生的先後順序，分別輕重緩急，合理安排收支進度，調劑資金餘缺。當出現收支不平衡時，財務主管就應及時合理地進行資金調度和統籌。儘可能做到先收後支，避開支出高峰，組織新的收支平衡。組織收支平衡應是積極的平衡，而不應是消極的平衡，不能單純地靠增加借款或強令壓縮必要的開支宋解決，應著重從企業內部挖掘潛力，靠積極組織收人加以解決。
(二)加強同財務收支分管部門協作，通過生產經營活動的平衡促進財務收支的平衡
企業月度財務收支計畫的實現，要以企業生產經營活動的有效組織為前提：因此，財務主管應經常地深入到供、產、銷各個環節中去，與有關財務指標分管部門密切協作，相互配合，及時了解企業生產經營情況，發現問題，及時解決，認真執行財務收支計畫。如協助供應部門弄清材料庫存情況以及生產用料的變動情況，做到合理地採購和儲備，嚴格執行採購資金控制指標，既保證生產經營活動的用料需要，又要節約使用資金；協助生產部門正確編制生產作業計畫，按計畫和定額控制投料數量，組織均衡生產，節約費用開支；協助銷售部門制定銷售計畫，按計畫做好產品的人庫、發運和銷售貨款的收回，保證銷售收入指標的完成。同時，各分管財務收支指標的職能部門和單位，也要及時將生產經營情況，如採購材料入庫、付款期限和條件、生產進度完成情況、費用支付及節約浪費情況、產品發運和貨款結算情況等向財務部門提供，以便共同配合做好財務收支管理工作。對於生產經營活動中可能出現的問題也應及時向財務部門反映，以便及時採取措施加以解決，妥善安排財務收支。此外，財務部門也要定期將財務收支的發生額及貨幣資金的結存情況向上報告，以進一步分析財務收支指標的完成進度，預測其未來的發展趨勢，督促有關部門加強經營管理工作，保證月度財務收支計畫的完成。
(三)掌握資金收支規律，強化重點財務收支項目的管理
企業財務收支，依照資金收支規律，在一定期間內周而復始地進行，企業財務主管要合理地組織調度資金，必須了解和遵循這些規律，這些規律主要表現在：
1．財務收支活動具有周期性
企業財務收支活動的周期性，表現為財務收支發生的時間和間隔期比較固定。如工資費用、水電費用的支付通常間隔期為一個月，而且規定有固定的支付時間；稅金應在規定的日期上繳；貸款利息也應按規定的結算期進行結算；材料採購的間隔期決定材料採購資金支付的周期；生產組織的特點決定產品銷售收入實現的周期等。因此，財務主管應掌握財務收支項目發生的時間，以便保證收支的協調，妥善調度資金。
2．財務收支在數量和時間上具有依存性
財務收支在數量上的依存性表現在：銷售收入的多少受產品銷售數量、品種、質量和銷售價格的影響；營業利潤受營業收人、營業成本、營業費用和營業稅金及附加的影響；營業收入的多少涉及到營業稅金；工資費用受職工人數和平均工資的影響；材料採購資金額度由生產任務和消耗定額決定等。
財務收支在時間上的依存性表現在：營業收入的實現時間與產品出庫發運的時間有聯繫；產品的入庫時間和產品的投產時間及生產周期相聯繫；材料採購資金支出的時間與採購間隔期相聯繫等。財務主管掌握財務收支在數量上和時間上的依存關係，便於根據收支項目的增減變化趨向和程度及時調整收支指標。
在資金的日常調度中，財務主管掌握了這些收支規律，就能分清財務收支項目的主次，抓住重點進行管理。一般說來，收入項目的重點是產品銷售收入；支出項目的重點是材料採購支出和工資支出以及上繳稅金等。財務主管只有抓住重點，兼顧一般，才能合理安排各項收支的數額和時間，使收入和支出在數額和時間上相協調，保證生產經營資金的需要。
四、檢查、監督各部門計畫執行情況
企業的各職能部門，是財務收支計畫的具體執行部門，因此，各部門對所分管的財務收支指標完成得如何，直接影響企業財務收支計畫的全面實現。對各部門分管財務指標的完成情況，財務主管應定期組織有關人員深入各部門調查研究，將各部門對分管財務指標的完成情況同計畫數進行比較，查明完成與未完成的項目，分析查找原因。對偏離計畫較大的項目，重點查明具體原因和存在的問題，擬定改進措施，改進管理工作。同時，財務主管也要以月度財務收支計畫為依據，經常地對各部門分管財務指標的完成情況實施監督，及時了解和解決存在的問題，確保月度及年度財務收支計畫的圓滿實現。
