管理概述
日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，淨利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，淨利潤率只有3%。
變形蟲式管理雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業部，事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組採購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。
套用條件
變形蟲式管理快節奏、多品種、小批量成為市場需求的主流，要求我們企業創造我們的市場優勢：一是知覺要靈，儘早了解市場上的動態；二是反應要快，對市場上的需求和變化能夠作出迅速的反應；三是變化要快，以變應變，以變制變，隨機而變，適應市場的變化。變形蟲式管理是最適合千變萬化的市場的一種管理方式。
2、成本優勢是變形蟲式管理的特點。
現在，隨著市場透明度的不斷增加，同質化的市場競爭主要體現在產品成本的競爭。變形蟲式管理採用的是“倒推成本法”，在事先和加工過程中，進行了人工、質量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事後算賬、成本已定，無法改變的情況出現。
3、員工優勢是變形蟲式管理的核心。
目前，員工的工作熱情和積極性是企業的核心競爭力之一，在企業中越來越多的形成共識。產品是人乾出來的，效率是人創造的，形成了不爭的事實。變形蟲式管理劃小了核算單位，把市場競爭傳達到了變形蟲小組，把生產製造權下放到變形蟲小組，組員們從“只管完成任務，不管企業效益”的聽喝式的勞動者，變成了有職、有權、有責、能夠掌控自己命運與效益的經營者，責任感、主動性、積極性全都迸發出來，便“要我乾為我要乾”。從此可以看出，一個好的組織形式，頂得了一大車的空洞說教，十個好嘴巴，不如一個好方法。
4、效益優勢是變形蟲式管理的必然。
從上述三點中不難看出，市場上應變能力強了，製造成本控制住了，員工積極性發揮出來了，企業自然就有效益了。以其“變形蟲式”管理聞名的京瓷公司，雖成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，淨利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，淨利潤率只有3%。從此可看出變形蟲式管理的突出作用。
管理啟示
變形蟲是原生動物中構造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有6～8納米，稱為質膜。質膜很柔軟，變形蟲很難保持一定體形。因體形不恆定，經常改變，故稱變形蟲。變形蟲給管理的啟示是：
變形蟲式管理還要試著向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能；
每一個工作組都是整體，要給予他們自主權，才能調動工作組的積極性；
即便工作組很小，人數很少，也要像一個完整的團隊那樣保持自己的戰鬥力。
現在變形蟲式管理多運用於企業的成本管理中，它強化了成本管理，給企業以深刻的啟迪。以市場為導向的成本管理理念正是我們大多數企業所缺乏的，由於機制的滯後，員工在企業中一般只管幹，不管算，成本控制成了企業決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴格的管理和控制制度也難以有效降低成本。企業管理往往僅追求數量，忽視了成本和價值，以致產品在市場上的同類產品中價格偏高，缺乏競爭力。變形蟲式管理通過落實員工的主人翁地位，讓員工在企業的每個崗位當家理財，輔以合理的績效掛鈎機制，使員工真正成為責權利相統一的企業主人。由於把市場引進了生產經營的現場，企業的經營行為、組織行為以及個人行為都按市場法規運作，成本成為企業行為關注的中心和機制轉換效果的標尺。企業上下都根據各自的職責分工，按照成本預測和成本決策所確定的成本目標，對人力、物力、財力等資本經營活動中的各種耗費進行控制和監督，及時糾偏補弊，使各項生產經營耗費被嚴格控制在目標所規定的範圍之內，確保了成本目標的實現。
階層劃分
變形蟲式管理