內容提要
解讀花旗銀行《解讀花旗銀行》是《金融巨擘解讀》系列叢書的第一種。
本書共分十二章，既有其發展里程的脈絡分析，也有業務運作模式的介紹，有其組織架構、治理結構的詳盡分解，還有決定其發展至今日規模的秘訣：戰略地位、金融創新、經營理念，而它的用人之道和激勵機制則是本書有關花旗銀行介紹的重要內容之一。
本書的獨到之處是：它不是以往業務用書的枯燥介紹，而是由於作者對花旗銀行的了解之深，使其對文字的駕御能力達到了融會貫通的程度，全書文字簡潔通俗、流暢，尤其是有關花旗銀行領袖風采和CEO章節讀起來，像讀故事般的精彩、輕鬆，讀後會則發現獲益匪淺。
編輯推薦
世界上最賺我的機器，全球第一家“不睡覺”的銀行，凡是能夠做的業務，它都做了，幾是能夠賺的錢，它都賺了，凡是能夠賺錢的地方，它都去了。
花旗銀行是世界上最好、最成功、全球國際化程度最高、綜合化程度最高的銀行之一，也是規模最大的銀行。
花旗銀行的實力和影響力從哪來？為何與花旗銀行同在一塊土地（美國）上、同處一個時代、同在一樣的社會經濟環境和法律框架內的商業銀行有一萬多家，它何以能夠長期穩坐“霸主”的座椅？
這就是本書的試圖論述的內容。
作者簡介
鄭先炳，經濟學博士、高級經濟師、國務院特殊津貼專家、深圳市傑出專家，現任香港招銀國際金融有限公司總經理。歷任中南財經大學金融系副主任兼金融研究所副所長、湖北省金源城市信用社副董事長兼總經理（法人代表）、招商銀行總行信託投資部副總經理（主持工作）、發展部副總經理（主持工作）、總經理、機構管理部總經理、研究部總經理、商人銀行部總經理、上市工作組組長、轉債工作組組長、上海分行副行長、總行信息管理辦公室主任、深圳新江南投資有限公司董事長，兼任中國國際金融學會理事、湖北省金融學會理事、廣東省金融學會理事、深圳金融學會理事、副秘書長、武漢大學兼職教授、中南財經政法大學兼職教授、深圳大學兼職教授等職。分別於1983、1986和1990年於中南財經大學獲經濟學學士、碩士、博士學位。 已發表學術論文280餘篇，出版專著多部。主要著作有：《貨幣供應概論》（中國財政經濟出版社1989年版）、《貨幣供求均衡論》（中國金融出版社1990年版）、《利率導論》（中國金融出版社1991年版，獲湖北省金融學會優秀成果一等獎）、《貨幣控制論》（中國金融出版社1992年版，獲深圳金融學會優秀成果一等獎）、《股份制度與證券市場》（武漢測繪科技大學出版社1993年版）、《銀行千能》（復旦大學出版社1994年版）、《巨觀金融管理有效性分析》（中國金融出版社1995年版，獲深圳市第二屆社會科學優秀著作二等獎）、《公司行為管理》（海天出版社1998年版）、《西方商業銀行的最新發展趨勢》（中國金融出版社2001年第一版、2002年第二版）、《貨幣、銀行與經濟問題分析》（東北財經大學出版社2001年版）、《西方貨幣理論》（西南財經大學出版社2001年版）、《銀行千面：國外金融管理隨筆》（中國金融出版社2002年版，獲中國金融教育發展基金會2004年金融教育優秀科研成果二等獎），翻譯出版的著作有《銀行併購：經驗與教訓》（中國金融出版社2003年版）等。
目錄
第一章 花旗銀行的創立與發展
一、目前的規模與市場位置：打遍天下無敵手
二、花旗銀行之名：由來與演變
三、花旗銀行的誕生：合適的時間與合適的地點
四、花旗銀行的基本發展脈絡（一）：作為家族的銀行
五、花旗銀行的基本發展脈絡（二）：作為全國最大的銀行
六、花旗銀行的基本發展脈絡（三）：作為全球最現代化的商業銀行
第二章 花旗銀行的收購與合併
一、發展靠自己：花旗銀行並不特別依賴於合併
二、收購“第三國民銀行”：花旗銀行初次試水成功
三、收購國際銀行公司：建立遠東業務網路
四、吞併農民貸款與信託公司：花旗闖入信託領域
五、與第一國民銀行合併：“兩好合一好”
六、幾次失敗的合併：小魚真的吃了大魚
八、花旗集團新遷發生的幾單購行為：補齊短板
第三章 花旗銀行的法人治理結構
一、花旗銀行管理上的基本架構
二、花旗集團的股份結構
三、花旗集團目前董事會的構成及其職責
四、花旗集團的《公司治理結構指引》
五、花旗集團董事會各專業委員會章程
六、花旗集團最高層領導的安排
七、花旗集團管理委員會
八、花旗集團高級行政管理委員會
九、花旗集團業務管理委員會
十、花旗銀行董事會
十一、其他管理委員會
十二、花旗集團的職務台階體系
第四章 花旗銀行的組織架構
一、花旗銀行的第一個百年：沒有一個完整的組織加構
二、花度銀行的第一個組織架構：管理三層次
三、花旗銀行的第二個組織架構：責任下放
四、花旗銀行的第三個組織架構：米契爾時期的三個方塊
五、花旗銀行的第四個組織架構：“三駕馬車”的形成
……
第五章 花旗銀行的業務運行模式
第六章 花旗銀行的戰略定位
第七章 花旗銀行的金融創新
第八章 花旗銀行的激勵機制
第九章 花旗銀行的用人之道
第十章 花旗銀行的領袖風采
第十一章 花旗銀行的聯合CEO制度
第十二章 花旗銀行的經營理念
附錄 花旗銀行1834-2003年的主要資產、負債與淨利潤
參考文獻
前言
我是一個銀行從業人員，過去學的是金融，現在乾的是銀行，所以對金融同業，特別是銀行同業，一直都比較關注。因為工作需要，在思考銀行改革方案時，在完成老闆交給我的任務時，我注意比較多的是國外的銀行，特別是那些頂級的大銀行。花旗銀行就是其中之一。有關花旗銀行的書，只要能夠找得到的，我都認真地讀，有關花旗銀行的訊息，無論好壞，我都會多看一眼。也因為工作關係，我還於1999年和2002年在紐約訪問過花旗銀行總行，在國內也有不少機會同花旗銀行的管理人員交流。並且這些年來，我一直都同花旗銀行的管理人員保持電話和電郵聯繫，再加上方便的網際網路，我可以隨時掌握花旗銀行的最新動態。比較早的時候..
書摘
花旗銀行的第四個組織架構：“三駕馬車”的形成
戈登·瑞斯切爾在1948年3月3日去古巴的路上突然去世。花旗銀行的董事們緊急聚集在一起開會，要求小威廉·G．布雷迪(WilliamG．Brady，Jr．)從銀行總裁的交椅上移到主席的位置上去。此時，布雷迪在花旗銀行已經工作了三十多年，他的絕大部分時間是作為花旗銀行國內分行的總負責人在主事。作為“銀行家的銀行家”(Banker’s Banker)，他在花旗銀行內部有一個暱稱，叫做“鐵腕君王”(Iron Duke)，他同樣在銀行的運作與管理方面是一個行家裡手，有著豐富的經驗。在第二次世界大戰期間，他一直是以“管家”的身份在負責整個花旗銀行的內部事務的管理。當時花旗銀行的主席瑞斯切爾主要負責客戶關係，副主席伯格斯則主要負責銀行的外部關係，留下布雷迪在行內“值班”，他就理所當然地成了“內當家”。
現在布雷迪當上了花旗銀行的主席，董事們就需要有一個人來當總裁，這個人要有嫻熟地處理銀行外部事務的技巧，對於經濟環境和政治環境有著先天的敏感性和洞察力，並且擁有能夠處理新業務的技巧。按照這些條件，董事們逐步把選擇範圍縮小到花旗銀行的三個高級貸款官員身上：阿瑟·福瓦德(Arthur Forward)、威廉·拉蒙拜(william Lambie)和霍華德·施帕德(Howard Sheperd)。
董事會最終選擇了霍華德·施帕德。這是一個有著開放的思維、有著豐富的銀行經驗和很合群的“傢伙”。根據《金融雜誌》的描述(Finances Magazine)，施帕德集中了“友善、聰明、高超的判斷能力，具有明顯的良好的個人素質。從外表看，他就是許多人所描述的那種‘具有天生的銀行天才’的人。”
在挑選施帕德當花旗銀行總裁的過程中，花旗銀行的所有權關係看起來是一點作用也沒有起到。從20世紀20年代開始，史蒂爾曼家族和泰勒家族所擁有的花旗銀行的股權占總股份的比例已經明顯減小了。當時，花旗銀行最大的股東是遠在加利福尼亞州的賈尼尼的泛美公司(Transamerica corporation)，它同樣也減少了所持有的花旗銀行的股份。雖然賈尼尼還是花旗銀行的董事會成員之一，但他基本上不來紐約參加董事會，而寧願呆在加利福尼亞。在那兒，泛美公司在西部各州擁有多家銀行的股權利益，也同樣擁有多家保險公司的股權利益。據說它的這種股權結構著實把聯邦儲備委員會的理事會成員們嚇了一跳。他們做夢也沒有想到，泛美公司在不知不覺中能夠發展到這么大的規模，能夠持有如此多的銀行和保險公司的股權。
施帕德於1916年加盟花旗銀行，當時 ……
