什麼是行業整合
行業整合是指收購方對同行業企業的收購，這種收購通常是基於擴大市場份額，搶占市場龍頭地位的考慮，是以產業為核心的點狀輻射。國內產業市場當前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業的集中度都沒有達到20%，而市場需求的擴張又處於不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產業市場是非常相似的，行業集中度低的最大問題是行業進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由於缺少行業龍頭的“大佬”級企業提高行業門檻、維持市場秩序、制訂行業規則，對於整個行業的正常發展是很不利的。美國的第一輪併購浪潮正是基於這樣的市場背景下進行的，併購的結果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業。國內現在許多企業“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業整合型的收購。行業整合的要點
企業在進行行業整合時，必須重視行業選擇問題，因為不是任何一個行業都適宜推行產業整合戰略的。企業進行行業整合應該綜合考慮整合階段、產業選擇、價值鏈比較分析、企業戰略目的等幾個要素，慎重選擇，只有這樣整合成功的可能性才會較高。總體來講，適於進行整合的行業，一般具有市場容量大，規模經濟效應或者範圍經濟效應明顯，具備行業共性技術，並且商業運作模式同質化程度高的特點。當然，在整合之前，行業集中度越小，通過整合帶來的效益就可能越大。
相對來說，國內產業集中度較低的行業面臨整合需求。這些行業主要集中在製造業，包括：家電、鋼鐵、機械、化工、冶金等。由於這些產業集中度低、規模效益差，存在整合的內在動力。而且上述行業均屬一般競爭或完全競爭行業，是市場化程度最高、和國際市場最早接軌的領域，也是國有資本擬退出的行業，因此急需通過行業整合來提高行業集中度。有色金屬行業的產業集中度較低，資源較為分散，同樣存在整合的要求。
對於外資介入尚有一定限制的行業，目前整合的速度可能會慢些。如交通運輸、批發零售貿易、金融業和電信業。但是隨著開放領域的擴大，這些領域今後將成為國際產業資本整合的集中區域。
確立行業整合的行動方向
資源整合是企業的一種戰略行為，是基於明確的發展願景，為實現戰略目標而採取的戰略行動。就行業內部資源整合來講，企業基於價值鏈的某個或某幾個環節，存在兩種行動方向，一種縱向整合，一種是橫向整合。當然，也有被人稱為的混合整合。
縱向整合就是行業價值鏈的原材料-成品-銷售通道資源的整合，也就是經常說的上下游一體化模式。這種縱向整合，又可以細分為兩種模式，一種是向上整合，由分銷向製造的拓展;另一種是向下整合，也就是有製造拓展到分銷。
企業採取縱向模式的動機，在於壓縮中間成本，同時獲取壟斷利潤。在高度專業化的今天，這種模式已經越來越少了。一方面，是迫於政府反壟斷的壓力，另一方面，中間成本的節約已經不足以彌補戰線過長帶來的企業內部協調成本的增加。所以，這種縱向的整合，一般是在有限的幾個價值鏈環節上的整合，完全的“打通價值鏈”的戰略是缺乏實操性的。
橫向整合，就是基於圍繞行業價值鏈的某個環節做強做大。在社會分工日益加劇的當今社會，縱向整合的案例層出不窮，這也就是商業模式創新的價值所在。橫向模式也可以分為兩種，一種是高度專業化的橫向整合，比如Intel公司通過匯聚全球高級人才集中於計算機晶片的設計，成為業內龍頭，從而獲取了高額的壟斷利潤。另一種，是搭建一種技術或者物理的平台，為客戶提供一攬子服務，這種模式多發生在生產者和消費者之間的價值環節。這樣，為降低生產者和消費者之間的交易成本，尤其是搜尋成本，橫向整合者便具有了存在的理由。
資本運作是行業整合的通用工具
行業整合得以成功的載體，一般是技術(如IBM)、品牌(麥當勞)、市場(美國鋼鐵公司)、資金(華潤啤酒)。但無論是基於哪種載體的整合，資本運作是通用的手段。按照資本紐帶的牢固程度，可以將行業整合的手段，簡單的劃分為併購、吸收合併、合資直至帶有企業間信貸性質的戰略聯盟。
在產業資本與金融資本的關係中，產業資本是基礎，金融資本是必要條件。成功進行行業整合的企業，不管憑藉的是核心技術、品牌、資本還是管理能力，也不管是可口可樂、華潤還是聯想，其最終驅動力還是資本。如果產業資本發展到一定程度，不和金融資本結合起來，那么產業資本也是做不大的。目前國內大多數龍頭企業的發展史給我們演繹的正是一個產業資本藉助金融資本發展壯大的故事。
行業整合的專業化與多元化
作為整合企業來講，進行行業整合的目的有兩種：專業化經營與多元化經營。我們無法簡單地評論專業化與多元化的優劣，專業化與多元化都是相對而言的。專業化有產品專業化，如蓮花味素;產業專業化，如用友軟體。多元化有產業之內多元化，如聯想集團信息產業之內涉及電腦、系統集成、板卡生產、科技園區、代理銷售等六大多元產品;產業之間多元化，如四通集團橫跨照明器材、電腦、醫藥、食品、建材、房地產、半導體、金融等八大多元行業。企業既有從專業化走向多元化，如"三九"從製藥業走向多元化，方正從排版系統專業化走向多元化;也有從多元化走回專業化，如萬科從多元化歸溯於房地產業，諾基亞從多元化歸溯於電信業等。
企業經營專業化還是多元化，是企業發展過程中首要考慮的戰略問題。但企業在作出專業化還是多元化的戰略選擇之前首先要回答企業為什麼要專業化、為什麼要多元化的戰略依據問題。簡單地說專業化的根本目的在於規模經濟、規模效益;多元化的根本動因在於尋求新的經濟成長點，降低企業經營風險，擴大企業總體規模。
行業整合後如何實施有效的管理
整合的目的在於提高資源綜合利用效率。如何將兩個或多個具有不同文化、不同技術基礎、不同組織架構和管理體制的企業，按照共同的戰略願景和目標一致行事，是行業整合成功與否的關鍵。
在整合戰略中，文化整合占據最核心的地位。Coopers & Lybrand(1992)，研究了100家購併失敗的公司，發現有85%的CEO承認，管理風格和公司文化的差異是失敗的主要原因。
在我國，學者張永建(1999)分析了海爾等公司的購併案例，指出文化整合在企業資產重組中占據十分重要的位置。海爾集團兼併的重要法寶就是注重海爾文化模式，以無形資產盤活有形資產，救活虧損企業。原青島紅星電器廠在被兼併前資產負債率高達143.65%，海爾兼併青島紅星電器廠後，首先派去的不是技術、財務人員而是海爾企業文化中心的人員。他們將海爾集團的一整套企業文化輸入到被兼併的企業中去，由於文化理念和文化模式的改組，原紅星電器廠發生了顯著的變化，創造了世人矚目的海爾激活“休克魚”奇蹟。
其次，人力資源也是實現整合戰略的關鍵所在。彼得·德魯克在購併成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是購併成功與否的關鍵因素。90年代以來，隨著科學技術的發展和公司規模的壯大，技術人員、管理人員在公司中的地位越來越重要，眾多公司為了挽留優秀人才，紛紛提出了誘人的股權激勵計畫。但是，在公司被購併之後，若上述計畫發生不利變化，就極易造*才流失。在我國，由於被購併的企業多半是國有企業，如何通過人員整合實現購併後公司的增值，則是實現整合戰略需要認真思考的問題。
另外，在每一次的整合活動中，公司規模和組織結構對實施整合戰略具有巨大的影響。由於規模不同而造成的管理風格的巨大差異，將會對兩者之間的購併活動產生顯著的影響。從組織結構而言，以國外三大石油公司為例，Royal Dutch Shell公司屬於中央集權的組織結構，Conoco公司屬於矩陣組織結構，而BP公司屬於網狀組織結構。如果在這些公司之間發生購併行為，必將造成組織結構之間的衝突和震盪。
行業整合的三種典型問題[1]
[典型問題一]：併購本身就是個錯誤從經濟意義上來看，進行行業橫向整合的目的是通過行業集中度的提升(換言之是形成一定程度上的相對壟斷)來加速對行業中不具競爭力企業的淘汰，減小供求的相對失衡，並藉此來提升行業的整體盈利能力。
縱然整個行業已進入整合期，企業也具有併購的外部動力，但並不是所有處在這種狀況下的企業都適合進行併購的。
對企業是否應該進行併購可以從可實現的協同效應和併購後企業的競爭力兩個維度進行分析。最為理想的區域是第二象限，即合併的雙方既存在明顯的協同效應，又可以顯著提高相對於行業中主要競爭對手的競爭力。而在其它的區域裡，都不具備進行整合的條件。因為如果不能產生協同效應，整合就不可能產生 “1+1>2”的企業價值提升，而假如合併後的企業不具備市場競爭力，無論協同效應多么顯著，都不可能實現可持續的發展，終究還是會被競爭所淘汰。
以中國的啤酒行業為例，在1998年，中國市場中有800多個品牌，前十名的品牌所占的市場份額僅有21%。到去年，前十位企業的啤酒產銷量占市場總額為43%。在此期間，中國啤酒行業的盈利能力儘管與其它市場集中度更高的行業相比依然較低，但總體的盈利能力正日漸提高(見圖二)。中國的行業專家預測，到2010年，中國前十大啤酒企業的市場份額將達到70%。
回顧中國啤酒行業的整合進程，在過去的5年中，青島啤酒、燕京啤酒以及香港華潤和SAB組成的聯合投資體是推動行業整合的主導力量。儘管像青島啤酒在行業整合之路上，特別是企業間的整合上還有很長的路要走，但從企業追求規模轉向追求利潤的觀念變化，從青島啤酒的淨資產收益率從2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的發展趨勢來看，啤酒行業通過行業領先者推動的行業整合應該說是成功的。
但中國以往其它行業的整合案例中，不乏不遵循行業整合規律的例子，其中政府“拉郎配”就是頗具有代表性的做法。
河北省的政府部門在時隔7年之後，又在試圖推動華北製藥集團和石家莊製藥集團這對同城製藥巨頭合併。自1997年開始，河北省政府就一直在致力於將這兩大製藥巨頭合二為一，但屢次無功而返。按照政府部門的構想，當地幾家實力相當的企業共同存在，又有同品種的競爭，如青黴素這一項，華藥集團和石藥集團合起來的產量大概占中國的60%，占世界的三分之一強；維生素C兩家合起來占世界的25%，占中國的50%；兩家生產的頭孢菌素占世界的50%。似乎合併後將更具規模，但問題是華藥和石藥之間，可以實現的協同效應到底有多大？
企業的協同效應主要反映在收入和成本兩個方面，要想實現這一計畫，對協同效應進行量化估計以及對合併後兩家企業可以形成的市場競爭力的評價將是十分重要的。更具體地說：協同效應到底值多少人民幣，合併是否能兩家企業解決利潤持續下滑的問題。
[典型問題二]：缺乏明確的整合戰略及整合能力
企業間的協同效應是不會自動產生的，這就要求合併後的企業具有實施和管理整合的能力。羅蘭·貝格公司的研究分析表明：在合併後，沒用充分利用協同效應、或開發得太慢，主要是由以下的原因造成的：
收縮引起的損失被低估了，甚至沒有被計入協同效應的計算
沒有優先採取實現協同效應所需要的行動。許多公司都迴避了一些措施，這些措施是必要的但是不太受歡迎(比如人事調動、權利的集中)
計畫協同效應時忽略了正在進行的最最佳化項目，或者重複計算了已經被計算的效應
組織並沒有充分支持必要的變革(其中在中國最突出的問題是來自組織內部的既得利益者的阻力)，高層領導和員工在實施過程中並不是很投入
由於合併組織混亂、缺乏協調，事關重大的實施進度沒有被實現
在合併過程中，內部的經驗和解決問題的能力不足以處理各種問題，開始行動的過程中耗費了太多的時間
2002年10月中國民航完成了有史以來最大的行業整合：將民航總局直屬的7家航空公司整合為分別以北京國航、上海東航和廣州南航為核心的三大航空集團。中國政府期望建立較為理性的競爭環境、減少惡性競爭、擴大航空公司的規模、提高中國航空公司的國際競爭實力，從“航空大國”向“航空強國”邁進。
新成立的三家航空集團公司隨即開始了內部整合。這三家公司通過先“合”後“剝”的方式實現四個分離，即主體業務與輔助業務、優質資產與不良資產、亟需人員與富餘人員、企業職能與社會功能分離。中國的三大航空公司均期望建立以北京、上海和廣州為中樞的航線網路，這種航線網路結構類型的航空公司成功的關鍵是精細的航線網路管理、強大的銷售能力和適當的運營規模，成功建設中樞輻射航線網的最重要的前提是總部需要對關鍵資源的絕對控制和統一調配，主要資源包括航線網路規劃、航班的編排、飛機的調度、機組的排班、運營控制、機務維修等，同時在市場行銷上需要有完全和垂直化的管理。
但三大航空公司在主業的整合過程中，由於各個航空公司的發展戰略的明確程度、管理層的決心、對航空公司管理模式認識等等方面的不同，三年之後的2005年主業的整合進程和最後體現的經營效益大大不同。
國內的一家航空公司為了實現合併後的協同效應，在內部管理模式上，決定採用集中管理、統一調配關鍵資源的運營模式。在內部三個公司的整合上，管理層意見統一：進行完全垂直化的整合，逐步將分公司轉變為運營基地，在內部整合速度上，實行快速垂直化整合，以時間換取空間，以空間換取利潤。公司的主要領導在整合問題上面非常堅決, 並親自領導整個整合過程，成立負責整合的中層實施團隊，整個整合過程非常迅速。到2005年，該公司基本完成了內部垂直化整合的第一步，也正是由於制定了明確的發展戰略並堅決以及實行內部垂直化的整合，該公司在2005年上半年在油價大幅增加的不利情況下，仍取得了較好的經濟效益。
與之相反，另一家航空公司雖然也制定了企業發展的戰略，但由於此公司內部高層不統一，內部子公司的領導的強烈抵制，因此依然採用原有的分散管理模式：採用分田到戶、小農經濟的運營模式。僅在航空公司的飛機標誌、航班代號和人員*等方面進行了統一，但在內部的統一管理上沒有進行實質上的整合。採用這種管理模式的結果是各個分/子公司為完成自己的利潤指標相互競爭，飛機、航線、機組、機務維修等資源不能相互分享，造成極大的浪費，無法發揮整體的收益和成本上的協同效應。
[典型問題三]：併購導致企業資金鍊斷裂、陷入流動性風險
企業在通過併購實施行業整合的過程中，需要對資金鍊問題給予高度的重視。併購需要企業動用相當數量的現金，在目前的金融環境下，企業獲得收購資金的方式主要是從銀行中短期融資，缺乏足購的長期資金來源。如果企業缺乏有效現金流的管理，無法通過釋放運營中所占用資金的話，就只有通過將銀行貸款不斷展期來維持資金平衡。在目前國家整體銀根趨於緊縮的時候，銀行對貸款管理日趨嚴格，沿用此種方式實施連續併購就有可能面臨嚴重的風險。
以醫藥行業的東盛集團為例，東盛藥業通過持續的併購在過去的幾年中獲得了高速的發展，但最近傳出了該公司董事長郭家學戲劇性地退出已到手的麗珠股權，打算將爭搶兩年多的麗珠股權轉讓給健康元集團。據悉，這是東盛集團在經過激烈爭奪後，首次將到手的股權轉讓給競爭對手，而其背後的原因則是資金短缺，已經難以維持企業正常的運作。東盛近兩年來併購行為頻繁，其中在2003年的併購尤為密集，在當年夏季差不多每月都有一次兼併。在這一系列的併購中，東盛集團不說其他正常支出，僅向外擴張收購所支付的資金就有近10億元。管理層將併購作為公司發展的戰略而不是實現發展的一種手段，高層管理人員的精力長時期受併購的牽制，沒有太多的時間致力於併購後的整合工作，更缺乏對現金流的整體管控。東盛一方面花費了大量資金進行收購；另一方面缺乏整合的集團內部無法達到協同效應，甚至造成效率的降低，甚至損失。為此，東盛的資金鍊受到了極大的挑戰，只能通過股權質押或股份轉讓來暫時解燃眉之急。如果股權的質壓還不能滿足還貸的壓力，企業就只有依靠擠占企業的運營資金來解決，甚至是拖欠員工的工資或供應商的貨款，在企業內部引起更大的振盪，導致人心不穩。科龍和格林科爾的潰敗也正是由此造成的。
