內容簡介
全書以理論和實際相結合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業人士也不禁為之讚嘆的“人力資源架構”“員工激勵機制”“選人策略”等華為人力資源方面推行的奇招。
圖書目錄
前言 向華為學習什麼
第1章 華為人才觀
“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式華為幹部輪換有兩種，一是業務輪換.如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品。另一種是崗位輪換，即讓高中級幹部的職務發生變動。
第一節 末位淘汰
第二節 自由僱傭制度
第三節 消除“沉澱層”
第四節 瓦解工號文化
第五節 輪崗制
案例連結1：阿里巴巴創始人辭職再應聘
案例連結2：海爾消除沉澱層，解決“大企業病”
第2章 人力資源架構
任正非非常喜歡研究和學習各國優秀的管理模式，而這些先進的管理模式在針對人的管理中，個人收益與貢獻大小几乎嚴格對等，不容有一點輕率與忽視。任正非由此得到啟發，並在華為的人力資源體系上進行了許多大膽的嘗試。
第一節 職能工資制
第二節 任職資格評估體系
第三節 讓一線擁有更多的決策權
第3章 人才培養模式
在華為，幾乎所有的高層管理者.都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就或了區域辦事處主任，後年可能叉到海外去開拓新的市場。幾起幾落，經受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能僚持一種比較平常的心態。
第一節 折騰員工
第二節 博士當工人
第三節 全員低重心培訓
第四節 培養“院土”
附錄：華為總裁任正非答新員工問
案例連結：思科：別具一格的人才策略
第4章 員工激勵機制
《華為公司基本法》第六十九條規定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。這個規定一方面明確了員工的薪酬待遇應該與公司的效益聯繫在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。
第一節 高工資、高福利
第二節 全員持股
第三節 知識資本化
第四節 內部創業
專題：激勵是企業內部的行銷
案例連結1：思科：激勵留人
案例連結2：阿里巴巴的員工激勵
第5章 選人策略
華為認為，看一一個企業的招聘是否有效、主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二是是否能以最少的投八招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”內盼離職率是否為最低。
第一節 招聘七大原則
第二節 招聘思路隨需而變
第三節 實施兩套考核方案
案例連結：阿里巴巴招聘
第6章 人力資本增值
華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”人力資本才是刨造財務資本的源泉和動力、事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。
第一節 人才資本優先
第二節 入職培訓
第三節 全員導師制
第四節 企業文化培訓
第五節 重視自我培訓
第六節 在崗培訓
第七節 職業生涯規劃
案例連結1：思科：培養人才
案例連結2：三星：人才第一
案例連結3：萬科：尊重人
第7章 幹部選拔、培養與考核
2005年、華為對業務部門進行了一次梳理，重組為銷售、市場行銷、研發和供應鏈、財務、策略和合作、人力資源幾大部門，各部門再根據島己的實際情況調整內部的組織結構。
第一節 以制度來選拔幹部
第二節 幹部培養
第三節 幹部考核
第四節 幹部要從實踐中來
第五節 幹部管理“四象限”
專題1：華為選拔管理者的六大原則
專題2：只有CEO能做的事
案例連結：聯想：帶隊伍
第8章 員工健康管理
在員工健康與安全方面、華為通過了國際標準的環境、健康和安全管理體系的認證，以及0HSAS18001:2007的認證，華為EHS主要包括作業環境管理、特種設備管理、職業健康管理、事故管理、應急和回響管理、宣傳與培訓、管理評審與持續改進等。
第一節 “床墊文化”的質疑
第二節 直面員工心理問題
第三節 通暢的內部溝通渠道
第四節 發布《華為員工商業行為準則》
第五節 時間管理課程
附錄：任正非：不要做一個完人
第9章 啟示篇
管理大師德魯克說過：“21世紀企業的最大挑戰是如何提高知識員工的生產效率”。這句話用來總結華為這些年來管理變追逐的核心目標最為準確。
第一節 提高知識員工的生產效率
第二節 高速發展的關鍵是提升戰鬥力
附錄：做一個有執行力的基層主管
參考文獻
後記
