主要內容
華為公司在績效管理上的探索在世界範圍內都是先進的、別樹一幟的。“績效承諾”、“不承認茶壺裡的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導向”、“利出一孔”、“向奮鬥者傾斜”等等，都是大家耳熟能詳的華為績效管理方法。
華為“以價值評價為引導”的績效管理的*大奧秘在於讓員工發現和看見自己的工作意義及其實現機制。其特殊意義就在於，它能夠充分調動起每個員工的積極性，讓每個員工都能積極地參與到企業的建設與價值創造之中，保證企業的價值創造能力，並*終作用於企業效益。
本書將華為績效管理的各項措施分門別類地歸納在“價值驅動組織”、“強化行為牽引”、“建立評價規則”、“落實績效責任”、“聚焦價值創造”、“全員分享模式”和“組織效能最佳化”之下，以此揭示華為績效增值體系背後的管理邏輯和成功思維，並希望通過對華為“以價值評價為引導”的績效管理體系的系統研究和深度解剖，為那些渴望學習華為，渴望建立一套像華為那樣行之有效的績效管理體系的企業提供一個清晰的思路和系統的邏輯，真正幫助他們從華為身上學會一套績效管理方法，學以致用，用以致勝！
作品目錄
從書序
前言
第1章 價值驅動組織
1.1 以客戶為中心
1.1.1 客戶是企業的衣食父母
1.1.2 建立以客戶為中心的績效導向
1.1.3 眼睛盯著客戶，屁股對著老闆
1.2 以奮鬥者為本
1.2.1 企業理想的實現源於員工的艱苦奮鬥
1.2.2 尊重奮鬥者，向奮鬥者學習
1.2.3 以客戶目標為導向，持續奮鬥
1.3 持續創造價值
1.3.1 建立起以客戶為中心的服務意識
1.3.2 用客戶滿意度提升工作價值
1.3.3 在價值指引下實現持續有效增長
1.4 強化績效驅動力
1.4.1 績效是實現組織效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以產出為基準的組織績效導向
1.4.3 用績效牽引員工的行動方向
1.4.4 以價值評價為引導，激活組織效能
第2章 強化行為牽引
2.1 人才激發
2.1.1 通過績效牽引讓員工持續賦能
2.1.2 用職能工資制度激活員工競爭性
2.1.3 讓每個人都看到晉升的機會
2.2 導向衝鋒
2.2.1 績效管理變革要導向奮鬥
2.2.2 發展一批能夠帶頭衝鋒的人
2.2.3 把機會留給搶灘的勇士
2.3 落實流程責任
2.3.1 從精簡的流程中攫取效率
2.3.2 壓縮管理層，強化單兵業務能力
2.3.3 在業務導向下聚焦個體價值創造
2.4 促進團隊協作
2.2.1 以績效文化強化員工團隊意識
2.4.2 構建狼狽組織，實現協作一體化
2.2.3 服務內部客戶，創造組織價值
2.5 落實管理責任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 堅持問責，讓幹部多打糧
2.5.3 績效考評制度要保障管理落地
第3章 建立評價規則
3.1 評價指標和標準
3.1.1 以成果貢獻作為員工價值的衡量標準
3.1.2 根據層級、職能不同，分層考核
3.1.3 領導幹部以身作則，保證指標落地
3.2 建立評價規則
3.2.1 堅持價值導向，以成果作為評價基準
3.2.2 從整體出發，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，讓人信服
3.3 評價程式
3.3.1 建立統一的價值考核體系和計畫
3.2.2 用過程思維架構績效體系
3.3.3 以考核為手段，落實管理的真正目的
3.4 績效教育溝通
3.4.1 環繞考核結果展開評價工作
3.4.2 落實溝通反饋，指導下屬進步
3.4.3 給員工一個發表意見和交流進步的平台
3.5 激勵與約束的平衡
3.5.1 由工資倒推任務，激發驅動力
3.5.2 以制度約束績效行為
3.5.3 在管理上堅持開放、寬容與灰度
第4章 落實績效責任
4.1 績效責任制
4.1.1 以績效承諾書落實KPI指標
4.1.2 完不成任務的幹部要免職
4.1.3 拒絕以包代管，用管理推進績效提升
4.2 落實績效目標
4.2.1 績效目標要“跳一跳，摸得著”
4.2.2 以KPI考核落實基層目標責任
4.2.3 中高層以逐級述職配合KPI考核
4.3 資源分配
4.3.1 聚焦在針尖大的點上
4.3.2 堅持壓強原則，形成資源優勢
4.3.3 資源分配由授予制向獲取分享制轉變
4.4 強化貢獻導向
4.4.1 以成果為導向考核員工
4.4.2 以貢獻定報酬，憑責任定待遇
4.4.3 幹部提拔以績效成果為分水嶺
4.5 優勝劣汰
4.5.1 以資格鑑定喚醒員工的自我認知
4.5.2 通過輪崗換位激發員工活力
4.5.3 用末位淘汰制讓員工保持危機意識
第5章 聚焦價值創造
5.1 商業價值導向
5.1.1 能夠創造價值才有存在的必要
5.1.2 以商品化為導向持續創造
5.1.3 績效管理要有欲而剛
5.2 構建利潤中心
5.2.1 環繞企業整體利益構建部門目標
5.2.2 面向客戶，客戶即利潤核心
5.2.3 強化項目的價值創造地位
5.3 技術與客戶融合
5.3.1 技術上自力更生，用研發壁壘阻擊對手
5.3.2 永遠指向客戶，以客戶需求為價值導向
5.3.3 服務客戶和技術研發要“擰麻花”
5.4 關注長遠價值
5.4.1 保持危機意識，華為沒有成功
5.4.2 組織績效要更多的關注長遠性
5.4.3 落實創造長遠價值的關鍵績效考核
5.5 以結果說話
5.5.1 加班和艱苦奮鬥是兩碼事
5.5.2 成功或失敗，績效說了算
5.5.3 尊重結果，獎勵有成果的人
第6章 全員分享模式
6.1 高薪酬高激勵
6.1.1 以高薪吸引人才
6.1.2 高工資意味著高壓力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奮鬥者傾斜
6.2.1 關注分享，企業不能追求利潤最大化
6.2.2 價值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奮鬥者傾斜，不讓雷鋒吃虧
6.3 強化股權激勵
6.3.1 工資是成本，要用利潤分紅吸引員工
6.3.2 以股權分配激發員工的進取心
6.3.3 將所有員工團結起來
6.4 動態化調整
6.4.1 協調按勞分配與按資分配的關係
6.4.2 適時調整薪酬與股權激勵政策
6.4.3 以獲取分享制激發員工創造性
6.5 共享責任與榮譽
6.5.1 把榮譽與責任納入到集體分享中來
6.5.2 強化員工社會責任意識
6.5.3 讓企業、個人與社會三方共贏
第7章 組織效能最佳化
7.1 內部人才市場
7.1.1 建設人力資源池，強化人才流動
7.1.2 在流動中實現賦能
7.1.3 形成穩定的績效輸出隊伍
7.2 用競爭激活組織
7.2.1 用賽馬制和選拔制激活員工
7.2.2 以內部比武刺激員工進步
7.2.3 保證競爭公平，避免內部惡性競爭
7.3 標桿牽引
7.3.1 尊重榜樣的力量
7.3.2 為標桿頒獎，給他們應有的榮譽
7.3.3 以奮鬥者為榜樣，開展學習活動
7.4 開放與融合
7.4.1 堅持循序漸進的管理改善
7.4.2 突破部門局限，打破部門牆
7.4.3 建立流程化組織，組織結構隨需而變
7.5 事業共同體
7.5.1 以共同價值觀強化組織凝聚力
7.5.2 在共同價值觀的基礎上堅持利益捆綁
7.5.3 把一個人的事業變成一群人的事業
參考文獻
作者簡介
管理諮詢顧問，培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業諮詢輔導經歷。長期研究華為、海爾、麥肯錫、IBM等標桿企業，曾出版相關著作數十部。部分管理學著作曾被中國台灣、中國香港等地引進。其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香出版工程（中國新聞出版業唯一進入國家‘一帶一路’戰略的重大項目）”，並被翻譯為英語、印地語等在海外發行。曾先後諮詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、中國建材、湖南糧食集團、以純服飾、聯合尚品等企事業單位。
蔣業財，管理諮詢顧問、精益生產導師。曾先後擔任過多家500強外資企業高級主管，在管理體系建設、精益化生產、流程最佳化、績效改善等方面具有豐富的實踐經驗。曾帶領項目組全程推動愛迪達江西工廠的籌建工作，為精益型生產現場和企業利潤中心制的建設做出了卓越的貢獻。在近十年的諮詢輔導工作中，積累了豐富的改善工作經驗，能迅速推動企業從員工績效到組織效能的提升和增長。
解文濤，高級財經圖書策劃編輯，擁有近10年管理課題深度開發經驗。作為以“前華為人”為主體眾籌成立的企業主題的創業輔導機構——小菊咖啡的股東合伙人，深度參與多項華為課題研究以及創業項目的組織推廣工作，與眾多“前華為人”共建智慧輸出平台，深諳華為管理之道。現為職通線教育科技（北京）股份有限公司合伙人，標桿管理研究項目責任人。
